企業觀察報記者 劉青山

　　繼“中國神車”后，“中國神運”將橫空出世。

　　8月10日，中國遠洋運輸(集團)總公司和中國海運(集團)總公司旗下在A股、H股或者新加坡上市的多家公司于同時停牌，這幾家公司在公告中均表示，因為控股股東正在籌劃重大事項。

　　多位分析人士認為，這是這兩家航運央企即將展開合并重組的前奏。企業觀察報記者也從相關企業獲悉，合并重組確有其事。另有媒體報道稱，兩家央企管理層組建“改革領導小組”已在著手起草重組方案。

　　市場對這一消息反應強烈，不少人認為，國家新一輪改革的大背景下，繼南車、北車和中電投、國家核電之后，市場或將迎來又一次央企合并重組。中國企業研究院首席研究員李錦對記者表示，這是對國家“一帶一路”戰略背景下國家號召交通運輸業加快走出去步伐的積極反應，有可能開創央企合并重組新的模式。

　　不過中國港口網分析師鄭平則認為，從市場角度分析，兩家航運央企合并的理由并不充分。他提醒說，如果沒有對之前航運業拉郎配引發的沉重后果進行足夠反思，如果沒有采取符合航運業特點的重組方式，所謂的“中國神運”將無法達到增強產業競爭力的目的，反而可能會與初衷背道而馳。

　　一企一策，或開創央企合并重組第三條路

　　在這一輪國企改革中，央企合并重組采取了不同的路徑。比如中國中車的同業整合，中電投與國家核電的產業鏈互補。企業觀察報記者采訪得知，中遠與中海可能會采取一條全新的合并路徑。

新一輪國企改革更注重“效益優先”的原則 資料圖片

　　“指導理念是一企一策。”李錦表示，與較早之前央企合并更注重規模擴張不同，新一輪國企改革更注重結合企業、行業特點，注重“效益優先”的原則。為了提高中國航運企業的國際競爭力，有可能將中遠、中海的優勢產業比如集裝箱產業分拆出來，進行優化重組。

　　中國港口網分析師鄭平認為，這種按照專業進行整合的模式操作相對簡單，見效會比較快。“但是風險很高。”他表示，航運產業受世界經濟周期影響直接而深遠，目前較為流行的應對模式是進行多元化布局。

　　事實確實如此。以世界航運龍頭企業馬士基為例，其旗下包括航運、碼頭、油氣和能源勘探等關聯性強而能夠互補的業務板塊。2011年，受金融危機影響，馬士基航運業一度運轉困難，在“石油等業務的對沖”下，才化解了虧損5億多美元的難題。

　　或許是基于這一考慮，中遠、中海這幾年一直在加快布局碼頭等周期較弱的產業，以期扭轉航運低谷期企業營收、盈利的頹勢。

　　鄭平認為，如果未來幾年航運形勢好轉，組建集裝箱公司、干散貨公司的做法將快速開花結果，但如果不能好轉，專業化船隊很容易陷入行業周期而難以自拔。

　　另一種說法是，有望成立一家航運投資運營公司，以產權為紐帶繼續運行中遠、中海旗下的各家公司。大連海事大學世界經濟研究所所長劉斌就認為，中遠和中海可借鑒新加坡海皇集團合并美國總統輪船的方式，只做產權合并，而不做資產和管理架構的整合。

　　記者采訪發現，同樣是航運業的重組，今年上半年組建的中國礦運模式得到了廣泛認可。鄭平認為，這種模式既通過股權合作加深雙方的合作緊密度，又通過增量整合去推進央企存量業務重組，避免一下子進行大規模存量重組時遭遇過多阻礙，值得提倡。

　　受命重組，國家需求是主要推動因素

　　記者采訪獲悉，與之前的南北車、中電投與國家核電合并相比，中遠與中海的合并重組缺乏更為明晰的問題指向。

　　一般認為，南北車合并主要是針對兩家企業在國際市場上“自相殘殺”的問題。對此鄭平認為，航運市場直接受全球經濟環境影響，價格更加透明，不是一兩家企業所能左右。

　　以集裝箱板塊為例，“集裝箱業務競爭非常充分，要加入班輪聯盟才能與競爭對手對抗。即使中海、中遠合并，也很難取得更強大的話語權。”鄭平提供的數據顯示，截至8月1日，中遠集運和中海集運的集裝箱業務國際排名分別為第六、第七，所占比例分別為4.3%和3.5%，即使合并后也無法進入前三名。他同時舉例說，排名第一的馬士基現在加強了與排名第二的地中海貨運的合作，對全球市場的影響依然有限。

　　鄭平分析說，中國航運企業參與國際競爭，面臨的最大問題并非來自規模，而是服務水平和內控水平。

　　相比之下，面對同樣的環境，航運巨頭馬士基2014年的利潤總額為52億美元，來自航運板塊的超過一半。一篇分析文章據此提出，僅把馬士基的盈利歸結于多元化的業務結構是不全面的，應該更多地看到這家百年企業在持續優化成本方面的不懈努力。

　　正因為服務與成本方面與國際競爭對手存在差距，不少中國企業甚至央企都樂于選擇國外航運巨頭。比如中國鐵礦石的運輸多數是由日本企業完成的。

　　在此背景下，鄭平認為，合并重組并非提高中國航運企業的競爭力最有效的手段。“國家推動這一合并應該有其他層面的考慮。”

　　“大背景應該是一帶一路戰略下，對交通運輸產業走出去的急迫要求。”李錦認為，央企重組的原則包括國家意志、企業自愿、市場運作、效益優先等要素，這一次國家意志占據了主導位置。“央企應該顧全大局。”

　　挑戰巨大，“中國神運”如何搏風擊浪

　　在航運業，兩家央企合并已有先例。但是，包括鄭平、劉斌在內的受訪者均認為，外運長航的案例足以說明，不宜對中遠、中海的合并重組盲目樂觀，要把困難估計得更充分些。

　　企業觀察報記者從中遠和中海的官網了解到，目前中遠的資產規模超過3300億元，員工超過13.5萬人。中海的資產規模也超過2000億元。兩家集團均在全球上百個國家擁有不同規模、不同性質的港口、航運、制造公司或項目。因此，分析人士普遍認為，無論從任何角度衡量，這都要比當年的外運長航，以及前不久的南北車和國電投的合并要復雜得多。

　　復雜首先體現在業務形態上。中遠和中海盡管業務復雜，但都把綜合物流服務能力作為競爭優勢。鄭平認為，物流服務需要航運、碼頭和路上物流等多個環節的密切配合。“一旦兩家公司合并，物流鏈條就會被切斷，重新建立需要較長的磨合時間。”

　　復雜同時來自市場監管。這兩家集團控制的境內外上市公司多達8家，且境內外對上市公司的相關法規與合規監管要求非常復雜。

　　此外，幾位受訪人士均對記者表示，其他央企合并中遇到的中高層領導安置、文化融合等問題也值得注意。專家建議，應該多研究航運業的特點，以更加謹慎的態度制定重組方案。

　　鄭平則認為，合并重組是一項龐大的系統工程，需要國家有關部門的多方支持。“比如航運業呼吁良久的國貨國運，如果能以此為契機落到實處，將會對此次合并重組以及中國航運業的健康發展帶來幫助。”他表示，包括原油、煤炭、糧食、鐵礦石在內的戰略物資應該掌握在中國航運企業手中，“這關系到國家安全。”