“提起數字化轉型的現狀，普遍的存在兩個情況：一是做的沒有想的好，二是別人家做的似乎都比自己家做得好。到底該怎么做?形成共識是非常不容易的事。”新希望集團數字科技部部長程振林在2021CIOC全國CIO大會上發表《對傳統企業數字化轉型的若干思考》的主題演講時如是說。

新希望集團是中國最大的民營企業之一，創立于1982年，連續18年位列中國企業500強前茅，是中國最大的肉蛋奶綜合供應商，2020年年收入超過2100億元。目前，新希望集團已逐步成為以現代農業與食品產業為主導，并持續關注、投資、運營具有創新能力和成長性的新興行業的綜合性企業集團。

當今時代，各行各業都在被數字化浪潮席卷和顛覆，農牧行業也不例外。程振林介紹，新希望的整個產業布局就是信息化、數字化技術不斷延展和深挖出來的結果，在農業生產數字化基地、農業裝備、智慧畜牧、智慧牧場、智慧水廠、廠域物聯、智慧冷鏈、數字治理、普惠金融等領域逐漸形成自己的智慧方案，新希望在數字科技領域不斷投入，方才形成今天的產業布局。

新希望集團數字科技部部長程振林

在程振林看來，數字科技與新希望近40年形成的產業底座更像是DNA的兩個螺旋，是不斷迭代上升的過程，也是互相幫扶的命運共同體。從新希望在過去五年來數字化發展留下的基本經驗來看，不論是工廠、冷鏈、三農，還是供應鏈金融和金融科技，只要數字科技能夠真正與產業密切結合，做到“真信、真學、真用”，就能在這些細分領域比一般的IT公司更具獨特的競爭優勢。

面對產業鏈、價值鏈和供應鏈中的痛點，例如中小企業缺訂單、餐飲企業低價或優價采購的需求、三農經營主體的產銷對接難題等，新希望針對這些行業痛點所衍生出來的數字科技的延伸，往往比較成功，也更有生命力。

正所謂產業成長的煩惱，伴隨的就是數字科技生長的機會，產業培育的底座，饋贈的就是數字科技發育的土壤。

經過多年的實踐，程振林總結了新希望集團在數字化轉型過程中的五大感悟：

一、價值vs值價

數字化轉型的價值毋庸置疑，但當涉及到戰略、投入和決心時，每一次立項都會問它是否值這個價。誠然，我們聽過很多數字化轉型的成功故事，但在轉型過程中失敗者遠比成功者要多得多。我們究竟該如何認識數字化轉型的價值和它真正產生的效益也就是值價呢?

程振林在此提出兩個觀點：

第一、商業和科技要從相對分立到“翻一本字典”。在數字化轉型的過程中，IT部門與業務部門的描述存在很大差異，但是從經營、運營以及企業長期發展的角度來看大家必須翻一本字典，這就要求雙方要有業務、商業和經營的思維，具備換位思考的能力，這樣才能在內部達成共識。程振林強調：“內部達成共識遠比做成一個項目要難、要根本、要基礎、要關鍵!”

第二、從注重單維度產出到重視能力體系建設。數字化轉型的價值，大家往往注重系統建設以及業務流程和管理制度的建設，除此之外還應關注數字化轉型在其他維度中所發揮的價值，包括與數據資產、團隊能力、數字化信念、數字化領導力、商業創新和利益安排等多個維度的關系，這些價值也同樣不容忽視。

這是業務和IT達成共識的兩條基本經驗。

二、焦慮vs焦點

傳統企業面臨數字化浪潮難免焦慮，但一定要有焦點，必須聚焦和挖掘卓越運營的關鍵場景，從場景出發，小切口、深刀口的去做好數字化轉型。其實數字化轉型不僅僅是建設某個系統，更多的是聚焦在運營場景里，進行商業邏輯的不斷優化、業務價值的持續提升，以及商業與IT并行治理體系的落地。

程振林將信息化建設中的系統和項目比作是“藥”，將業務、商業邏輯和商業價值比作是“飯”，他認為傳統企業應該在焦慮中找到卓越運營的焦點來做數字化轉型，而不是一感到焦慮就吃藥，因為藥畢竟不能當飯吃。

三、有心vs有數

做數字化轉型的企業都在建各種應用系統，選各類解決方案，看似做的都差不多，然而是否有心去做，差異很大。商業邏輯以及商業模式的創新，需要IT跟業務部門一起用心去琢磨，首先要有心，才能有數，有數就是用數字科技的手段將業務流程梳理，經營洞察，用信息化和數據化的手段加以固化和優化。

與此同時，程振林強調：“流程再造和創新的難度和重要性，高于信息系統本身的互聯互通性。盡管信息架構、數據架構、基礎架構、互聯互通看起來很難，但其實業務更難。我們要打強BIT專班，B是業務，IT是信息科技。”

四、架構vs構架

作為IT人一定十分清楚架構的重要性，新希望集團在企業治理的過程中發現架構的樹立和逐步深化非常關鍵，但是CIO們會意識到：不是設想的每一幅美好藍圖都能順利實現，CIO們也會經常做一些類似下雨天修房子、高速路上換輪胎的工作，這表明CIO們在構架方面的能力同樣重要。做計劃與時時刻刻應對新場景做出的變化，哪個更重要?在今時今日來看應對變化的能力更難能可貴。

CIO要在技術不斷演進的過程中創造出革命的效果，需要心中胸懷架構，但是行動還是離不開構架。程振林在此引用了敏捷宣言中的一段話：“個體和互動高于流程和工具;工作的軟件高于詳盡的文檔;客戶合作高于合同談判;響應變化高于遵循計劃。”也就是說，CIO們需要在架構與構架之間取得平衡。

五、體檢和檢體

以前人們期望過健康的高質量生活，只能定期體檢。人們往往更加關注離散性、指標性的結果，而不去關注健康管理的持續性過程。而現在，人們提到健康都會想到戴智能手表或智能手環，因為數據更加精準、連續、個性化。企業信息化也面臨著這樣的問題，管理者應該從關注離散性結果向關注持續性進程轉變，將重心從管理流程的信息化向生產經營的數字化轉變，從粗顆粒度數據到追求更加細顆粒度的數據。

數據的重要性不言而喻，沒有數，所有的業務決策都失去了依據。那么數據和企業之間的關系是什么呢?程振林認為：“數據的邊界定義了企業的邊界!數據從某種意義上來講決定了企業發展的極限。”他以滴滴為例，以前出租車司機在開車時聽廣播，現在聽滴滴，滴滴的數據決定了整個公司的業務邊界，也吞沒了打車市場。金融領域也是如此，互聯網金融之所以能夠野蠻生長，關鍵在于互聯網企業掌握了信用、風險和定價的數據，這是金融的核心，當它掌握一家店鋪的經營者過往的經營記錄，信用等級，甚至是存貨、交易量、顧客情況，就可以為他的金融服務做出風險的評估和定價，一旦擁有數據，企業的邊界就在延展。

思考不止 未來可期

最后，程振林表示，新希望一直在思考如何從品牌生產商、從肉蛋奶綜合供應商變成未來飲食行業的產業中臺，實現食材供應一體化和產業互聯，思考數據從哪兒來，采購、生產、經營、銷售等企業業務如何更好的在線化，以及思考如何拉伸企業邊界更好的去創造客戶價值。

數字化轉型是一個與業務同步生發、同步成長的過程，是一個知行合一的過程，是一個不斷定義、不斷鍛造的過程，是一個艱辛且充滿希望的過程!但筆者相信，歷經數字化轉型的新希望集團，未來一定像它的企業名稱一樣，充滿希望。