對很多企業而言，“家•伙伴”通常只是企業粉飾門面的一句口號，是空洞而沒有實質內容的一種文化擺設。對于創立只有10年的紅谷皮具而言，“家•伙伴”卻實實在在地成為了紅谷價值鏈的一種緊密紐帶，成為一種沉淀于企業的文化，成為企業躍進式發展的重要生產力——

■文/《商界評論》記者 魯渝華

紅谷訂貨會T臺秀

紅谷皮具位于廣州花都，創始于2002年，相對于很多企業10年時間依舊在找感覺、磕磕碰碰中找方向不同的是，這家公司迅速完善了從研發、設計到生產、銷售等產業鏈有效整合的全過程，并完成了從“農村包圍城市”的渠道建設，迄今為止，紅谷在全國200多個城市擁有了1400多家專賣店，年銷售額超10億元，成為國內皮具行業的一股重要的新銳力量。

和很多中國民營企業一樣，早年，紅谷起步于家族企業，創業時期都是靠親戚、朋友做事，企業里的代理商、加盟商都與董事長鄧申偉本人有著直接或間接的關系，他們或是鄧在某一個時期的朋友、老鄉、伙伴、火車上結識的投緣者、親戚推薦的關系人……也正因這種關系，他們成為了企業初期發展的原動力。但和很多民營企業不一樣的是，在企業壯大之后，紅谷并沒有忙于將家族痕跡消滅，反而將這個“家”變大，以制度的形式約定并形成一種“家•伙伴”文化。

文化通常是虛幻而水性的，靈活而難以捉摸。紅谷“家”文化的核心在于，每個人都能夠切實地感受到組織在制度和架構上對個人的尊重，同時也發現，在這里更能夠觸摸到個人發展的機會。對于企業而言，員工首先是有了忠誠度，同時也會主動地“我要干”。鄧申偉如是闡釋。

紅谷因此無往而不勝。

家文化基因：從懵懂到確立

和絕大多數草根創業者一樣，紅谷董事長鄧申偉幾乎沒有任何值得炫耀的“背景”和可以利用的資源。他1972年出生，14歲那年便經人介紹外出打工，在武漢的工地上干建筑的體力活。17歲跟著自己的叔叔走街串巷做零擔生意，之后經人介紹和幾個老鄉北上北京，因為干活賣力深得一位領導的賞識，進而承接木材生意，從而賺到了第一桶金。

這幾乎就是一個現實版的社會最底層創業者的代表。梳理其間的邏輯，不難發現，在任何一個節點上，鄧申偉的生意都離不開幾個要素：有朋友或老鄉之間的介紹與合作、親戚或朋友的集體加入、通過熟悉而建立起來的商業信任、簡單而樸素的利益共享和共擔。

但鄧申偉聰明的是，他善于合作，并能夠將這種“關系生產力”發揮到極致。比如他在老家做“以物易物”的生意時：他和親戚從瀘州陶瓷廠拉回了一大車農村還少見的細瓷碗，用低于供銷社的價格，將瓷碗賣給農民，農民則用糧食交換。這種模式既打破了供銷社的壟斷，同時又不乏靈活，本來可以悶聲發財。但鄧想到的卻是如何將生意做大，一年之后，鄧的細瓷碗賣到了家鄉附近的縣城，而大量的村民也被其發展成了下線的“代理商”。

在創立紅谷皮具時同樣也能發現這樣的脈絡。2000年，鄧申偉轉戰昆明，和朋友在當地開了一家餐館“土雞園”，一年之后發展到了4家店。2002年，鄧的弟弟在昆明的某皮具品牌加盟店因總部資金鏈問題通知不再向加盟商供貨，一時間陷入了危機。弟弟找到鄧申偉時，他開始對自己經營良好的餐飲業進行了分析，他覺得餐飲業太難管理，“再上升幾乎沒有太多的空間”。相反，他覺得皮具行業空間巨大，“愛馬仕、LV、古奇占據高端市場，動輒幾千上萬的價格令一般的百姓望而生畏；本土品牌中，中檔價位的皮具在國內尚屬空白。”

鄧申偉敏銳地抓住時機轉戰皮具生意。

紅谷早期的市場開拓，也可以說“伙伴”發揮了重大作用。2002年8月，鄧申偉去了廣州，通過一個遠房親戚的關系，他找到了一些在廣州做皮具的富順家鄉人。經過勸說，同時也出于對鄧申偉本人的信任，這些家鄉人同意跟著鄧申偉一起創業。之后，鄧帶著7個人連夜趕到了昆明，在一間租來的三室一廳里建起了“工廠”，并將餐飲店隔壁一小間門面租下來開起了專賣店。彼時在沒有太多外部資源可以利用的情況下，鄧申偉發動了自己身邊的一幫好友、親戚成為代理商，才打開了紅谷的市場拓展局面。

也正因如此，2003年，鄧申偉開始提出“家•伙伴”文化。企業文化的建立，不是塑造和刻意雕琢的，它更多的來自于一種企業“優勢現象”的總結提煉或“既成習慣”的因勢利導。鄧申偉及紅谷的創業經歷，“伙伴”的作用恰好無處不在，而鄧也善于和“伙伴”合作，并愿意和伙伴分享。在懵懂的感覺中審視定位，可以說紅谷的“家•伙伴”文化，一開始便邏輯清晰、定位精準的。

踐行與推動：情義與商業的并行

企業文化受很多因素影響，包括創業者個性、行業特點、企業歷史、愿景目標、發展戰略等，是企業對自身成功經驗和思想的總結和提升，因此，應該具有很強的獨特性。如索尼的“先驅精神”、諾基亞“科技以人為本”、松下“造人先于造物”等，紅“家•伙伴”文化也可以看做是紅谷的首創。

確立了企業文化的核心理念只是一個方面，如何將企業文化的精神和內核發揚光大，如何實踐或實現讓眾人感知的“知行合一”則更為重要。比如，安然公司雖把公司價值觀定位為尊重與誠信，但它一直過度強調收益增長和個人主動性，企業文化進而走向日益依賴不道德的投機取巧，最終也自食其果。

在實踐中，鄧申偉則身體力行，以一種“感召”的方式來實踐“家•伙伴”的宗旨。

在創立初期，鄧申偉找到一個朋友，希望對方做貴州省的代理商。對方當時有些遲疑。朋友突然之間變成了合作關系，感覺別扭。另外，萬一生意失敗，風險誰來擔當？

鄧申偉向對方承諾，所有的風險均由他來承擔。很快，貴州市場便啟動了。這種合作關系，牢牢地將他們拴在了一起，這也讓對方覺得，鄧申偉確實有著做事業的決心，并愿意和伙伴們一起成長。2003年，紅谷在貴州市場開了近8家店。

紅谷山東市場的開拓也是如此。夏艷一直是鄧申偉多年的朋友，夏之前做過紅谷專賣店的店長，鄧很看重夏艷的能力。2004年，鄧申偉找到夏艷，希望她做山東的代理商。

夏艷當然希望創業。不過有一個現實的問題是，她缺錢。新開一家專賣店，從店面裝修到進貨到人員工資到資金儲備等，算下來得30多萬元。

鄧申偉想出了一個折中的方案，他決定借錢給夏艷。開拓山東市場需要60萬元，夏艷和紅谷各出30萬元，但夏只有3萬元，剩下的27萬元缺口公司就以無息或低息借給夏艷，等賺到錢了夏艷再將錢還給公司。

這樣，夏艷既實現了創業的愿望，也自然會對自己的這份事業傾盡全力。夏艷管理下的山東市場，迄今為止全國排名前三，年銷售額超億元。

紅谷云南的加盟商張洋也對鄧的這種情義與商業并行頗有感觸。2003年初，在中石化云南省文山州上班的張洋幾經折騰探索加盟其他品牌，抱著試試看的態度撥打了紅谷的加盟電話。令張洋沒想到的是，頭天下午他打了電話，第二天早上鄧申偉便坐夜車出現在了他的面前。而后多年，張洋回憶，“他看起來非常疲憊，夾著個公文包，樣子精瘦，我們兩個人胡亂地吃了碗面，接下來便沿街找門面。整整一個上午，文山縣的幾條街來回反復地走了幾遍，直到腳上起泡，敬業得讓人感動。”

在確定了一家門面后，鄧申偉的商業評估也非常中肯，他對張洋說，倘若他開這個店，每個月能賣多少多少貨。張洋是本地人，也了解市場行情，他覺得鄧所說的還有些保守，“這至少證明了他是誠心想幫自己把店開好。”張洋后來成了紅谷加盟商元老之一。

這種情義幾乎每個代理商都感受過。甚至在早期，紅谷還有一種“移交”模式，把店開起來了，已經開始盈利了，再招加盟商。按照鄧申偉的話說，紅谷絕不做騙取加盟費的事情，只有實實在在地讓代理商看到了收益，自己及公司才會贏得市場的信任。

而這些做法，都是對紅谷 “家•伙伴”文化的最好的踐行，無形中也帶動了企業的風氣。

 紅谷皮具項目地址：http://18.sj998.com/82214/

系統建設：制度的保障與倡立

但大多數的時候，企業文化通常都是虛的，老板或高管的帶頭能夠起到一定的感召作用，但決不是決定性的作用。文化只有成為企業發展中的一種軟性助推劑，只有在一個運行良好、秩序井然的系統內，才能像機油之于機器一樣，成為企業常規的并可持續的重要力量。

紅谷的“家•伙伴”文化也經歷了一個系統的建設過程，即尋找怎樣用制度的方式鞏固“家•伙伴”文化成果。

很長一段時間，紅谷對代理商采取的是“鋪貨制”，鋪貨是免費的，不需要抵押，產品賣出了再把錢還給紅谷總部，賣不掉的產品還可以全額退還。但這樣的結果，一是養成了代理商對總部的依賴，認為理所當然；二是總部的無限妥協對自身造成壓力，更重要的是，過于妥協的結果，并不能換來相互的理解。

2005年春節，晚上下著大雪，鄧申偉和幾個代理商坐在濟南的一個小餐館里“過年”。有代理商說，鄧總啊，你總是要我們加快速度，但這幾年下來，一分錢都沒看到，我們跟著你，不賺錢我們怎么辦？

訴苦會上大家哭做一團，而后演變成了對鄧本人的申訴和抱怨，所有的責任都被推到了總部。

更大的災難是，因為鋪貨制的問題，造成了當年底庫存的嚴重積壓。一清點，達到了幾千萬元之多，企業幾乎所有的流動資金都壓在了上面，讓企業差點死掉。

原來，初創以來，通常是總部生產什么，代理商就銷售什么。那個時候生產能力有限，通常每款產品每個店只配幾件產品，加上是鋪貨制，代理商根本不用擔心退換貨的問題，相反，他們更擔心一旦產品熱銷是否能夠搶到足夠多的貨源。因此，在下訂單上，代理商通常盲目下單，一擁而上，風險都轉嫁到總部身上。

更深層次的原因在于，“家•伙伴”文化過于小心翼翼注重家伙伴關系的維護，而忽略了與代理商之間彼此義務和角色關系的界定。當總部的要求和價值觀與代理商相抵觸的時候，如何讓代理商清晰地認識到企業的愿景并明確自己作為代理商該盡的義務，讓這些伙伴們意識到“路要自己走”，則成了鄧申偉需要解決的一個難題。

經過這些事件后，紅谷開始將制度建設融入“家•伙伴”中去，相當于在肉中支撐了幾根筋骨。

紅谷改變了原先的定銷體系，取消了鋪貨機制，變原先的“生產驅動型”為“市場驅動型”。新的規則中，各代理商根據廠家先設計出來的樣品，結合本地的地區特點和銷售情況，再向廠家訂貨。代理商必須現款現貨。當然，總部也會根據每個門店的銷售情況做總體把控并提供售后服務，順利實現從以產定銷到以銷定產的重大轉變。

其次，紅谷開始將培訓納為企業常規經營的重要內容之一，并組建了“紅谷瘋狂團隊訓練營”。訓練營每年都會舉辦一次，全國各大區店長以上的人員都會參加。培訓不請大師，不走過場，課程內容都是結合企業實際自制；市場最尖銳的問題，也會被擺上臺面，進行解剖和分析。培訓還加入了商戰實戰互動的內容，各小組之間會進行一輪輪的PK，一旦成為最落后的小組，“將會被無情地趕出現場，因為市場不可能給我們第二次機會”。

同時，紅谷也在培訓機制中注入人文關懷的塑造。在紅谷集團內部，有一個“員工互助愛心基金”。每個員工根據級別和職位按月繳納一定金額，逐年為基金“添磚加瓦”。總經理每個月是100元，一般的清潔工是4元，員工在結婚的時候會得到500元的愛心禮金，而生病時可以申請大病補助，過生日等也會得到適時的慰問。基金成立了6年的時間，已有數百人從中獲得幫助。

這種思想的歸核和制度體系的建設讓很多紅谷人“幡然醒悟”，這個時候的紅谷，也真正像一個“家•伙伴”式的集體。

實踐與沉淀：全員伙伴格局

一般企業的文化建設如果進入系統階段，通常企業的管理水平已經大大提高，系統建設的各種規章制度等儼然成型。但這個成型也可能帶來兩個方面的影響，一是文化的片面性。既得利益者對文化的認同感加強，而利益失落者感到企業文化的“欺騙”和“空洞”；其次，企業文化發展到一定時候，有時反倒形成阻力，有形無實或注重形式而難以形成沉淀。

鄧申偉認為，文化決不是“總公司老板和代理商之間的一種關門游戲，它更應該被紅谷系統內的每一個人哪怕是一個清潔工都能夠分享和感受到的一種收獲。每個人都有資格分享企業的成功，總部要做的，就是致力于搭建一個更大的平臺，創造這種雖然務虛但卻能夠實現的‘收獲’。”

因此，在紅谷內部，開始推行一種“員工開店”模式，公司支持并對員工實施創業支持，支持其新開紅谷專賣店：

（一）在公司服務3年以上的員工享受加盟費5折；

（二）在公司服務3年以上，任主管2年以上免加盟費；

（三）在公司服務3年以上，任經理2年以上，免加盟費，適當支持貨款。

為什么設立三年的期限，在鄧申偉看來，員工只有達到一定的年份后，對企業的規章、操作以及商業運作才有一定的了解，同樣，三年也能夠讓員工充分了解企業的文化及愿景，在明白了企業的戰略大定位之后才能更好地對自己進行小定位。

但另一個問題也隨之出現，即便很多員工達到一定年限，但也沒有開店的資金；另一方面，即便有開店的資金，未必就能將店開好、經營好。企業不可能將市場交給新人反復折騰，但又如何實現“員工分享”、“全員伙伴”的價值觀？

在經過小心翼翼的探索和現實求證后，紅谷又在系統內采取了一種“合伙人制度”來解決此問題。所謂合伙人制度，顧名思義，就是投資人（員工、代理商等）通過共同出資的合伙方式，開設專賣店，投資人并由此享受開店所帶來的投資收益。

為了保證出資人能夠得到合理的回報，在經營中，他們又采取了一種所有權與經營權分離的模式，即組建合伙人大會，相當于公司的董事會，是合伙企業最高權力機構。

而在合伙人中，選舉并產生合伙企業執行事務合伙人，相當于總經理。總經理全面負責合伙企業的生產經營管理工作、組織實施合伙企業年度經營計劃和投資方案、擬定合伙企業內部管理機構設置方案；制定合伙企業基本管理制度；聘任或者解聘除合伙人以外的工作人員等。整個合伙企業的財務則保持相對獨立，由合伙人大會聘任或解聘。一旦總經理不能完成營業指標，將被考核下課或重新聘請，或者退回合伙人的身份。

一旦某區域有新門店拓展的計劃，總部會在做出一番評估后，在各個區域系統內部進行招標式的合伙人募集，他們可以根據自己的意愿按照一定的比例出資。投資人不用操心，因為有專門的管理團隊負責經營，收益幾乎是肯定的。而總部派出的管理團隊更像是售后團隊，他們被明確規定不能參與投資，以避免出現跟地方上的員工“搶食”、在管理中出現厚此薄彼的行為。

以云南分公司為例，整個分公司400多人，僅有兩位員工沒有參與合伙或投資開店。更重要的是，催生了一種全員參與成為投資者的模式。

2007年至2009年，紅谷云南市場銷售業績連續兩年翻番。而今，在云南分公司樓下，停著寶馬、奧迪等名車，這些幾乎都是員工投資開店所得。

對那些既不能實現開店計劃、也無法再與公司成長的老員工，紅谷也做了一定的安排，那就是“顧問制”：在公司工作五年以上，主要管理崗位三年以上，對公司發展做出重大貢獻，因身體或其他原因不能繼續在公司工作，可申請做公司顧問，在此期間繼續為公司業務發展給予指導及幫助，但不記考勤，顧問可領取原崗位基本薪資的70%。對于員工學習深造等，紅谷都有停薪留職的優待，真正體現出一個“全員伙伴”的大格局。

文化本不是制度，但文化可以形成一種潛移默化的隱形制度，紅谷無形中做到了這點。

傳承：價值創造的交接

企業文化的最高境界是“形神合一”，企業的“形”包括一切外在的東西，包括企業制度、流程、策略、組織結構、責權體系、領導風格、產品等，而“神”則是指愿景、價值觀、使命、精神、經營理念等這些指導企業發展的思想。

在鄧申偉的管理理念中，有一個重要的觀點叫“順勢而為”，他認為，企業要考慮如何順應天道，包括經濟規律、倫理道德、人文觀念等，要把人的需求與企業發展和社會進步有機結合起來，增強企業的使命感與責任感。正如惠普之道、索尼的先驅精神、波音的“永為先驅”一個道理。

在一條紀念紅谷10周年的VCR上，40歲的鄧申偉用手指著鏡頭，有些調侃而又語重心長：“下一個10年，讓你們來玩吧！”

“玩”當然只是一句玩笑，不過這似乎更表明了鄧申偉的一種態度。作為一個經歷過各種創業苦難、自稱“善于打江山、不善于坐江山”的人，他希望紅谷在完成了品牌的草創階段后，有更多的人和伙伴加入他的事業，“由自己為他們創造轉變為他們為我們創造。”

于是在規劃中，紅谷“伙伴”的關系再度被放大和延伸，它不再僅僅指與紅谷有著某種紐帶的關系人或員工、代理商、加盟商等，而是指所有認同“家•伙伴”理念愿意同企業共同發展的人。他們不再是被動地接受家伙伴文化，而是主動地成為這個團隊的創造者、開拓者，成為文化基因的傳承者和創新人。

設計師鄭楊與鄧申偉的弟弟鄧申平在設計班結識，鄭楊已在業界小有名氣，其設計的包還榮膺過一些重要獎項。鄧申偉一度向鄭楊發出邀請，不過那時鄭楊已有合約在身。兩年之后，在切身感受并觀察紅谷的“家•伙伴”文化后，鄭楊主動請纓，希望加盟紅谷事業。如今，鄭楊已是紅谷的研發總監，目前紅谷在市場上廣受歡迎的產品都是出自于鄭楊所帶領的團隊之手。

與鄭楊有著相似經歷的還有高海飚。高原本是某知名品牌傳播公司的品牌總監，在一次聚會上，鄧申偉與高聊起自己做企業的理念和觀點，高表示認同。而后，在雙方的情投意合下，高成為紅谷負責品牌和企劃的顧問。

紅谷產品展示臺

在高的主導下，紅谷展開了品牌尋源的活動。經過深入挖掘，有著600多年歷史的麗江束河古鎮的皮革工藝，被視為紅谷立志傳承民族工藝的源頭。紅谷集團還出資在麗江建立了束河皮革歷史展覽館，并編著了《束河皮匠600年傳奇》等系列叢書。雖然這些活動在外界看來“出力不討好”，但恰在這一過程中，紅谷清晰的品牌形象浮出水面。高同時還主導了紅谷的店面形象升級，專賣店上鮮艷的“紅谷”兩字，也出自他之手。

2011年，張洋也被鄧申偉邀請到集團公司，出任總經理。張洋來自于市場，并且有著多年的一線工作經驗，鄧希望利用他善于開拓和獨當一面的能力，服務于更多的紅谷“伙伴”。

張不負眾望，上任之后，即開始推動紅谷的品牌升級和形象升級。當中，最典型的案例當屬紅谷的“大店模式”。

相當長的一段時間內，紅谷的專賣店都是開在核心商圈的小店，二三十個平方米，已不能完整展示產品形象和不能提供完美的客戶體驗。當時眾人的觀點是，只能如此。但張洋在實踐中發現，有些地方一條街上開幾家店生意不僅沒有受到影響，而新開大店反倒贏得消費者的更加認同。

如今，紅谷的店面大多擁有七八十平方米以上的營業面積，原有的小店逐步被淘汰。“大店模式”已被將總結成一套標準化的指導性方案，并在系統內推廣，一條街上兩個店、三個店的情況已是屢見不鮮。

“讓你們來玩吧！”成了鄧申偉的一句口頭禪。“如果沒有我的伙伴們，或許我的公司早已死掉。同時也感謝命運的厚待，讓我們真正像一個家一樣。”鄧申偉如是說。

對于創立只有10年的紅谷而言，“家•伙伴”決不是一句空洞的說教，而是切切實實地建立起了自己的高度。