作者 胡澤恒(和君咨詢咨詢師)

 　　以雷霆之勢拿地蓋樓、售罄走人的中國房地產邏輯與現代農業格格不入。恒大高效的執行團隊和深厚資本是產業布局的有效保障，然而布局完成之后的運營才是真正考量團隊能力的關鍵

　　去年9月份，恒大集團出人意料地跨界礦泉水行業，如今一年過去了，恒大跨界礦泉水的成敗得失尚未總結，今年8月份恒大集團董事局主席許家印又宣布了恒大的多元化發展戰略，并力求今年進入世界500強。

　　過去的一個月，恒大對現代農業的布局再一次展示了驚人的恒大速度。從斥資億元玩足球，到斥資百億玩快消，再到以千億布局現代農業，恒大跨界的步子越邁越大。然而，在中國，投資千億進軍農業這一戰略決策，恒大真能像看起來這樣舉重若輕，中路直進嗎?

　　農業：多元化戰略的選擇

　　筆者認為，多元化戰略是在中國這一商業環境中，民企發展到一定規模之后的必然選擇。目前來看，恒大開啟多元化發展戰略的時機已經成熟，投資現代農業邏輯清晰。原因有三：

　　第一，房地產發展進入成熟期，并且隨著政府監管力度的增加和國土資源透支，行業利潤開始趨于合理。

　　在此背景下，依托房地產主業的優勢資源向產業鏈上下游或橫向跨界進軍是提高企業盈利水平的穩健選擇。而評估產業機會，選擇一個朝陽產業，大舉進軍是另一種更有魄力的選擇。縱觀恒大集團發展史，紅海戰略和拼搏精神是恒大走到今天的關鍵基因，這一基因注定了其會在多元化的選擇上迎難而上。

　　第二，在中國，一個能給千億體量的民營企業提供大展拳腳的空間的產業，要具有足夠大的市場容量，足夠好的成長空間以及良好的政策預期。

　　現代農業正是這樣的產業，隨著人口結構變遷和城鎮化進程的加快，農業專業化是必然趨勢，現代農業成為下一個萬億產業指日可待。另外，現代農業的競爭環境相對寬松，沒有領導品牌，未來注定會通過兼并重組產生橫貫種植、儲運、加工、銷售全產業鏈的百億甚至千億企業。而且，農業關系國計民生，與恒大一貫傳遞的民生工程的價值觀相匹配。因此，選擇現代農業看似突兀，實則必然。

　　第三，此前恒大試水礦泉水行業，已經為跨界經營積累了一定的經驗，并且形成了恒大管控模式這一極具效率的管控體系。恒大的品牌價值、財務狀況等軟硬件條件俱佳，也是恒大跨界進入現代農業的有利條件。

　　然而，選擇產業不是過家家，不能忽視恒大完全沒有現代農業運營經驗的事實。以雷霆之勢拿地蓋樓、售罄走人的中國房地產邏輯與現代農業格格不入。高效的執行團隊和資本是產業布局的有效保障，然而，布局完成之后的運營才是真正考量團隊能力的關鍵。

　　農業是一個長期看好，短期內受政策環境、經濟發展水平、技術發展水平和自然環境變化影響較大的產業，投資回報周期長、專業人才缺乏、行業不規范等都是制約農業產業發展的關鍵因素。人們常說領先半步是先驅，領先一步就成了先烈，忽視中國現代農業的產業現狀，如市場處于無序競爭散點市場中后期，缺乏領軍企業和成熟商業模式，產業上下游沒有完全打通等 。恒大大躍進式的進入可能出現另一種水土不服。此外，中糧、聯想等強力競爭對手的存在，也是恒大布局現代農業必須面對的難以逾越的障礙。

　　難點：突破傳統與品牌重建

　　恒大進軍三大產業，未來如何不好論斷，然而就目前已經開始營運的恒大糧油而言，尚有太多的工作要做。

　　大型的現代農業企業，在中國尚無成功的經驗可以借鑒。總結國際上的糧油巨頭(如ADM、Bunge、Cargill、Louis Dreyfus等ABCD國際四大糧商)的成功模式，無一不是以倉儲為基礎，物流和工業為支柱，貿易為龍頭的綜合體系。

　　以ADM為例，它曾在年報里這樣描述自己的能力優勢：“擁有2萬多輛鐵路車、2250艘駁船和1500個貨柜車的ADM運輸隊，連接著500個谷物倉儲存升降機和240多家加工廠……”這意味著，如果參考糧油行業的成功經驗，進軍糧油行業，恒大不光要控制種植，還要在加工、物流、倉儲、貿易等相對陌生且利潤微薄的行業里進行重資產布局，這對其資金和團隊都是不小的挑戰。

　　還有一條布局現代農業的路線，即用產品區隔，做高溢價的糧油產品，這正是恒大糧油正在做的。在8月28日的產品發布會上，恒大糧油推出的六款產品均以綠色和有機作為主題詞，500ml的有機大豆油售價239元，500g的有機大米63元，這一產品定位，無疑是跳出微利的糧油行業進行突破的有效捷徑。縱觀市場，走這條路線的還有柳傳志的桃、丁磊的豬及褚時健的橙子。以目前唯一成功上市并盈利的褚橙為例，褚時健2002年開始栽樹，到2012年褚橙進軍北京，并借助互聯網思維風靡一時。褚橙的成功對恒大的借鑒意義在于利用互聯網這一新時期的營銷利器，把優質農產品賣出高溢價。

　　現在的情況是，從恒大決定進軍糧油到9月1日開訂貨會，恒大依托的依然是協議招商的傳統商業模式，如何把119億的協議訂單轉化為有效銷售，考量的是恒大糧油的營銷團隊。

　　恒大糧油的營銷團隊，目前還正在招兵買馬中。事實上，當下中國，還沒有哪個團隊負責過如此大規模的糧油產品的銷售。另一個不容忽視的事實是，據不完全統計，2013年，中國的有機農產品的市場總容量才200多億，其中糧油產品占比只有16.7%，也就是30多億，加上有機乳品占比13.1%和肉制品2.9%，總共只有70多億。這意味著這支新組建的營銷團隊要完成任務，拉動終端銷售是緊要任務，而教育消費者才是核心任務。

　　招募其他快消品行業的成熟營銷隊伍進行培養是另一個組建團隊的思路。這個思路面臨的問題是恒大當前的管控模式。恒大糧油的組織架構目前尚無任何資料，如果參考去年組建的恒大冰泉團隊，做地產出身的總經理和做礦泉水出身的營銷總監之間的配合問題應該給恒大敲響警鐘。

　　在筆者看來，做足球出身的劉永灼和做地產出身的姚東領銜的現代農業高管團隊，加上不懂糧油的快消品營銷團隊，完成119億元的高端糧油產品銷售，頭疼的是許家印。恒大投資千億在一個目前市場盤口不到百億的細分市場(這個市場正以30%的年增長率高速發展)，如何控制投資節奏和重心是恒大要考慮的一個重要問題。根據2014年恒大半年報顯示的數據表明，恒大雖然現在賬面上持有可觀的現金，然而高達89.5%的負債率依然讓投資人心存芥蒂，高額的財務成本與現代農業細水長流式的投資回報模式之間的張力，可能是束縛恒大多元化發展戰略的無形枷鎖。

　　另一個潛在的問題是恒大品牌的背書效應。“恒大”代表的是一個個高性價比的精品項目;足球與慈善賦予了恒大品牌更豐富的內涵。恒大品牌的背書效應對于恒大糧油而言，在于它的精品和質量保證。

　　可是，不能忽視的是，從地產品牌到健康食品品牌，需要再一次定義品牌，重新賦予其新內涵。接受恒大品牌的主力人群，依然是追求高性價比的群體。根據價格天花板理論，當作為日常必需品的糧油售價高出同類產品近一倍時，價格開始成為篩選消費者的關鍵因素，品牌賦予產品的價值被稀釋。與此相對應，消費者會形成“做地產果然暴利”這一移情，反過來影響恒大品牌在房地產板塊的價值。因此，在糧油領域如何重新定義品牌，是恒大不得不面對的問題。

　　出路：搭建平臺、整合渠道

　　面對行業經驗欠缺、團隊能力不足、品牌價值轉移困難、投資周期相對過長等困境，如何破局?筆者認為，搭建平臺、整合渠道是當前恒大進行多元化戰略布局的一種有效商業模式。

　　不管是布局礦泉水行業，還是糧油、乳業、畜牧業，恒大的多元化布局都有著一致的邏輯，那就是民生工程。由此可以形成一個新的商業模式：以恒大商業地產為統一渠道，為所有住戶和人群提供安全健康的飲用水、大米、食用油等生活必需品，形成核心消費者群體。然后以此為基礎，在更大范圍內與其他地產商合作，為他們的住戶提供優質的生活資料。如果是這樣，當前要做的最主要的工作就是打造大營銷平臺。

　　整合渠道、營銷團隊，打造大營銷平臺，提升資源使用效率是這一商業模式的外在結構。縮短渠道，貼近消費者是其核心。可分三個步驟實施：第一步，深入分析并服務于消費者，及時有效反饋消費者需求，通過恒大品牌吸引第一批消費者;第二步，建設在恒大樓盤的體驗中心，抓住第一批核心消費者;最后，依靠核心消費者的口碑傳播，利用現代移動互聯網等整合營銷工具，迅速形成品牌的高端形象。

　　總的來說，就是通過打造大營銷平臺，進行多元化布局，統一出口，再輔以恒大高效的執行力，打造一個多元一體的民生消費品牌。