企業(yè)觀察報記者 尚艷玲

　　只有借助數(shù)據(jù)化、信息化，人力資源管理才能真正融入業(yè)務，人力資源才能被定義，人的價值也才可以真正被衡量

　　大數(shù)據(jù)人力資源，這個熱詞看起來很美——借助大數(shù)據(jù)就可以真正實現(xiàn)個性化、差異化的管理。但人力資源管理實踐者很明白，大數(shù)據(jù)離人力資源管理其實很遠，數(shù)據(jù)化、信息化人力資源管理才是互聯(lián)網(wǎng)時代更為迫切的研究課題。因為只有借助數(shù)據(jù)化、信息化，人力資源管理才能真正融入業(yè)務，人力資源才能被定義，人的價值也才可以真正被衡量。

　　不過，數(shù)據(jù)化、信息化人力資源管理往往需要建立在軟件系統(tǒng)等工具手段的基礎上，于是，新的問題產(chǎn)生了：管理工具和人的關系怎么定義和度量?怎么使工具手段為人的價值服務，而不是使人的價值創(chuàng)造受限于工具手段?剛剛獲得HRoot頒發(fā)的“大中華區(qū)最佳人力資源管理軟件服務商”榮譽的東軟集團也許已經(jīng)觸碰到部分答案。其在集團內部的人力資源管理實踐以及東軟HCM產(chǎn)品服務客戶的過程中一直在尋求更加精準的答案，探究管理工具背后的靈魂。

　　管理的基礎是“可定義”

　　作為一家誕生于大學的企業(yè)，東軟集團經(jīng)歷了從“3個人3臺電腦起家”到擁有員工2萬人、軟件服務及軟件產(chǎn)品遍及國內外眾多行業(yè)的發(fā)展歷程。“在東軟自己的發(fā)展歷程中，一直在探索如何將e-HR嵌入到業(yè)務戰(zhàn)略里，服務于企業(yè)不同發(fā)展階段的需求，并解決不同發(fā)展階段的人力資源問題。”東軟集團軟件產(chǎn)品事業(yè)部副總經(jīng)理冷雪梅對《企業(yè)觀察報》記者介紹道。

　　冷雪梅介紹，2001年，整個軟件行業(yè)進入冬天，東軟也面臨“生存還是死亡”的嚴峻問題。作為一個輕資產(chǎn)型的企業(yè)，東軟最大的資源就是人，最核心的優(yōu)勢也是人，當面臨生存問題時，目光自然聚焦到自己的核心優(yōu)勢上——怎么盤活當時的員工，讓他們充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性，引領東軟突破困局?于是，東軟在這個階段建立起自己的崗職位體系和薪酬管理體系，意圖通過這些杠桿，把人激活。

　　也是在這一年，東軟開始調整業(yè)務戰(zhàn)略，從原來側重面向國內的IT解決方案到加速外包業(yè)務擴張。隨著業(yè)務結構的變化和發(fā)展，到2005年左右，公司迅速從2000人發(fā)展到10000人。這時候，東軟人力資源管理工作所面臨的不僅是10000人的事務性管理，更需要思考如何面向未來的業(yè)務戰(zhàn)略來發(fā)展人，因此需要去做大量的人力資源洞察工作。如人員變動監(jiān)控、核心人才的界定與有效保留、人才能力建設通道，人才儲備與培養(yǎng)，等等。

　　與此同時，東軟開始和跨國人力資源服務公司合作，進行PCMM(人力資本成熟度模型People Capability Maturity Model)的落地實踐，以實現(xiàn)人力資源的標準化、模塊化、流程化及可控制化。

　　2008年，東軟通過了PCMM的3級——“已定義級”。已定義級，意味著人力資源的每一件事情都有了嚴謹規(guī)范的操作標準。冷雪梅舉例說，比如要招聘5個人，怎么才算成功完成這項工作?不是說這5個人到崗就算成功，而是要描述有哪些甄選的標準，如何判斷候選人是否符合崗位要求，有哪些工具、方法、流程，試用期的表現(xiàn)如何，入職一年為業(yè)務帶來的貢獻如何，怎樣檢核招聘的有效性，等等。只有這些都可以定義、描述，才能把人和業(yè)務的發(fā)展聯(lián)系起來，把人的選、用、育、留環(huán)節(jié)打通并關聯(lián)起來。

　　2011年，東軟通過了PCMM的5級—— “優(yōu)化級”。從已管理到已定義、可預測、優(yōu)化級，才是完成了PCMM的最高級。冷雪梅認為，人力資源“必須要可預測，在信息經(jīng)濟、知識經(jīng)濟的時代，加之互聯(lián)網(wǎng)技術、思維對商業(yè)的影響，市場無時無刻不在發(fā)生變化，這時你必須知道內部的人才儲備是什么樣的，而且這些人才儲備要怎樣進行魔方般的變化才能去支持業(yè)務發(fā)展，才能在變化的市場中競爭、獲勝”。當人力資源管理做到可預測時，也已經(jīng)完成了數(shù)據(jù)化、信息化管理的基礎——標準化、規(guī)范化、流程化建設。

　　近年來，東軟集團在新一輪的轉型與創(chuàng)新中取得了較好的進展，可以說人力資源的管理功不可沒。

　　人與業(yè)務真正融合的兩個維度

　　任何一種運行系統(tǒng)的背后一定有一個邏輯在引領和支配。東軟結合自己的行業(yè)特點和人力資源特點：科技服務性行業(yè)、知識型員工密集，確定了兩個維度。

　　一個是人力資本維度。衡量的是面向未來公司規(guī)?；?、專業(yè)化的戰(zhàn)略發(fā)展，如何一體化地進行招聘、培養(yǎng)、配置、繼任計劃和領導力建設。這其實是一個從模塊化的職能管理到人力資源能力系統(tǒng)整合的邁進。

　　依據(jù)人力資本維度建設的HCM系統(tǒng)，不僅支撐了東軟內部80%以上的人力資源活動，從招聘到領導力培養(yǎng)，基本實現(xiàn)了全覆蓋，也與業(yè)務活動更加契合。如系統(tǒng)里有一百多個HR在不同業(yè)務場景下的實踐方案，確保HR以客戶經(jīng)理制的方式為各個業(yè)務線、各種部門提供差異化的人力資源解決方案。

　　在互聯(lián)網(wǎng)背景下，東軟的人力資源管理還有一個維度，就是預測性的人力資源干預。

　　標準化、規(guī)范化、流程化管理以及技術系統(tǒng)為這種人力資源干預提供了依據(jù)——通過對員工執(zhí)行狀態(tài)和效率監(jiān)測，加上對員工離職相關性的數(shù)據(jù)和概率分析，可以從能力、敬業(yè)度等全方位地去識別一個人。這些員工數(shù)據(jù)會定期進行匯總、篩查和分析，并提前反映給管理者，使他們可以提前做干預，結合業(yè)務進展和未來的業(yè)務競爭要求進行有效的人員調配和準備。

　　數(shù)據(jù)化管理目的：成就人的價值

　　無論是東軟內部基于信息系統(tǒng)、與業(yè)務融合的數(shù)據(jù)化管理實踐，還是它為客戶提供的人力資源管理信息化的服務，如果沒有 “靈魂”，沒有屬于更高的理想層面的指引，就難以避免陷入技術的深井中不可自拔。

　　怎么確立這個“靈魂”?冷雪梅稱，這就要回歸到對本質問題的探討：在一個企業(yè)組織中，究竟是什么帶來價值?“我們認為帶來價值的永遠是知識，只有每個人不斷去創(chuàng)造知識、提煉和升華知識，給客戶帶去價值，才有企業(yè)自身的價值。而知識價值的創(chuàng)造者當然是人”。問題因而產(chǎn)生：如何讓人更好地、能動性地創(chuàng)造價值?這可以說是人力資源管理的終極目標。

　　而要讓這個終極目標落地實踐，不僅要借助工具手段，也要體現(xiàn)在工具手段的設計理念中。比如東軟集團目前的HR人員和員工的比例是1：100，即1個HR服務于100個員工，而在勞動密集型企業(yè)，借助信息化手段，一個HR可能服務200-300個員工都沒問題。為什么知識型員工密集的地方，HR服務范疇會更小?這是因為越是知識密集型的企業(yè)，越是要關注精細化的管理，目標指向也就越來越靠近差異化、個性化的管理。

　　也可以說，關注個性化的管理就是回到人的維度，根據(jù)人的豐富性、多元性、情感性等特點來研究管理，研究如何使組織目標和人的價值實現(xiàn)更好地融合，而不是把人作為固定的、單一的生產(chǎn)工具來擺放位置。

　　尤其是在今天，企業(yè)一方面面臨市場化、全球化競爭下的業(yè)務轉型升級壓力，另一方面要適應互聯(lián)網(wǎng)時代帶來的業(yè)務混業(yè)化、組織形式更多元等變化的影響，傳統(tǒng)的、基于工業(yè)文明的人力資源管理手段和變化全面面臨考驗。比如，關鍵人才的界定就要拋棄過去“關鍵崗位上的人才就是關鍵人才”，或者職位級別高的就是關鍵人才的概念。冷雪梅以光明集團為例說，在光明乳業(yè)的生產(chǎn)線上，一個做脫菌研究的人，他可能只是級別很低的實驗員，但他就是關鍵人才，因為他的工作關系到乳品的品質。

　　新的商業(yè)環(huán)境要求必須回到人本身、從價值維度來研究管理工具和方式方法。東軟因此成立了東軟人力資本研究院，其宗旨一方面是基于對商業(yè)大環(huán)境判斷和人力資源管理現(xiàn)實層面的問題，提出有引領性的人力資源管理的方式方法，另一方面，是試圖為客戶提供一種人力資源管理的知識體系，使客戶據(jù)此知道怎樣根據(jù)自己的需求造一只船到達“彼岸”，而不是直接給客戶造一只船。

　　由東軟的實踐和研究可以看到，無論是更迫切的數(shù)據(jù)化、信息化的人力資源管理工作建設，還是未來可能實現(xiàn)的大數(shù)據(jù)人力資源，不管是哪一種方法、工具，目標是一致的：如何回到人本身、人的價值來進行人力資源管理。