現金流的管控分為三個階段：即事前制訂措施，事中做偏差分析與改進，事后進行考核、評估、獎懲。下面有兩句話，大家一定要牢記。

第一句話：“讓利第一，賬期第二；現金流第一，賬期第二。”

如果一個客戶要買你100萬元的產品，但是他現金有點緊張，于是提出兩種付款方式：一種是你給他最優惠的價格，即打7折；另一種是給原價，但是要3個月之后付款。你是選擇前者還是后者？

毫無疑問，我會選擇前者，因為現金永遠比利潤真實——現金為王。可以拿現金就盡量拿現金，哪怕利潤低一點；利潤再高，沒有到手都是假的；賬期的拖延很容易橫生枝節，甚至會給企業帶來巨大的財務危機。由一個企業破產引起連鎖反應，導致其他企業陸續破產的現象已經是屢見不鮮了。

我送大家的另一句話是：“利潤是算出來的，而現金是存起來的”。

財務把利潤算到30％、50％，甚至100％，但這僅僅是停留在紙面上的數字；而現金必須是一點一滴地存起來的，有了現金的支撐，企業才能繼續發展。

如何才能讓企業的現金越來越多呢？必須管控好至關重要的三個方面：

第一，庫存。庫存是殺手，曾經的“央視標王”——愛多VCD，當企業陷入巨大的危機無法自拔之時，可曾想到其巨大的庫存就足以讓企業再正常生產兩年半。相比企業自身的庫存，經銷商的庫存將更可怕，因為一旦這些經銷商聯合起來退貨，企業輕則元氣大傷，重則立即死亡。所以企業要盡量自己賣貨或者堅持不退貨，同時嚴格控制庫存和經銷商的庫存，以保證現金流的暢通。

第二，應收款。應收款像情人，今天還是你的，明天一不小心就可能跟別人跑了。這一點我們將在后面的章節中作更深入的探討。

第三，應付款。應付款像美酒，喝的時候感覺“千杯少”，但是弄不好就會傷胃傷身。企業該付的錢一定要付，沒有到期的可以先不付，不該付的絕對不要付。

上海有一家餐飲公司，它為了獲得更大的現金流，想到了拖欠供應商的貨款。供應商要錢次數多了，很多人都互相認識了，于是聯合起來拒絕給這家公司供貨，給錢也不供。結果造成該公司貨源全方位短缺，生意一落千丈；收益的直線下滑導致員工的工資無法按時支付，又引起員工的不滿，開始了集體罷工；內憂外患，使該公司不得不停業整頓，兩個月都沒有恢復。

所以，應付款一定要準時，要遵守承諾，該付不付，會導致別人對你的信任感降低，會給你的企業造成很壞的影響。但是你把錢付給了別人，你的現金就會變少，企業的現金流就可能會出現問題，這就要求企業的財務部門一定要制訂好計劃，比如在簽合約時要約定好付款的周期、付款的方式等，只有財務對此做了一個好的統籌規劃，才能保證企業的現金流實現最大化。