北京2018年10月30日電 /美通社/ -- 10月26日第二屆拉姆·查蘭管理實踐獎頒獎典禮在北京隆重召開。典禮由《哈佛商業評論》中文版主辦，宜信財富作為“全程特約合作伙伴”提供支持。
2017年首屆“拉姆·查蘭管理實踐獎”破繭而出，2018年獎項自啟動之日便備受企業各界的關注。自2018年4月案例征集啟動，歷經半年的征集和評選，17位國內一流商學院的頂尖學者綜合考慮了引領性、有效性、可持續性、借鑒性、領導力這五個維度，最終評選出了2018年度拉姆·查蘭管理實踐獎：3個全場大獎、20個優秀案例，以及今年新增的創新創業實踐獎、人力資源實踐獎、戰略轉型實踐獎，以及營銷實踐獎。
頒獎典禮上，宜信創始人、CEO唐寧進行了主旨演講，向大家分享了新科技時代，企業該如何變革，從而不被顛覆。唐寧說，從根本上講，企業和組織被顛覆是必然，只是看是被自我顛覆還是被別人顛覆，只有自我顛覆才能不被顛覆。
以下內容整理自唐寧的現場速記：
非常榮幸有這樣一個機會看到拉姆·查蘭管理實踐獎第二年在中國各地的盛況，其實它起源于兩年前我和拉姆·查蘭大師溝通之中的一個想法。因為當時我和宜信公司團隊已經深深受益于大師所代表西方的先進管理實踐和理論，當我得知美國有這樣一個獎項的時候，我覺得中國也應該有，中國特別是中國的民營企業家應該有向世界頂級管理實踐學習。過去12年，宜信的財富管理業務服務于中國優秀的企業家群體，我們的創一代富一代，對于管理戰略的熱情非常高漲。有這樣一個獎項落地來到中國非常非常有意義、有價值。
企業如何基業長青？我們在服務企業家創業者的過程之中，總有這樣的問題。今天的主題是“新科技，新管理”，“新”是關鍵字，新的顛覆到來了，既有的企業家怎么樣，老革命遇到新問題，是不是被顛覆就是送命呢？所以今天我的分享不僅是宜信12年的一些體會，更是我們所服務的數萬名中國的優秀企業家、創業者自身的經驗教訓的一個總結。
我想說，“不被顛覆”要求我們永遠做一家大的小公司，當我們創業之初，組織很小的時候，我們think big，有遠大理想夢想，我們招募人才的時候，我們向人才表達我們的理想夢想，隨著我們組織壯大，越來越大了，那個時候我們反而要think small，什么意思？我們越來越大的組織需要永葆小公司小組織的優勢，非常的扁平，非常的高效，非常的靈活，非常的創新，保持小公司的初心，小公司的文化。
怎么能夠做到這一點呢？科技可以幫我們做到。在今天宜信公司全球的人才，財富管理業務數千名理財規劃師可以同一時間，實時地收到我發給他們的信息。如果按照過去的管理邏輯，層層下達，上傳下達，等到最基層的同事收到觀點的時候，市場早已變了。
如何能夠組織扁平化？新時代的組織已經完全不是上傳下達這樣一個邏輯，宜信堅持了十年，每個月最后一個星期，星期五的四點到六點是CEO座談會，當時一個屋子坐得下，現在全球的同事同一時間打進來，會場里也坐著幾十位同事，什么問題都可以問，非常扁平，非常透明。團隊共同學習，共同成長也不再是原來老式的學習方法，一個老師在上面講，下面坐著一群學生，我們的知識點變成了非常有趣的視頻、游戲，同事在路上就可以深度互動，大幅降低學習的成本，同樣也可以讓外部客戶參與這個學習過程中來?？蛻糸_發真正的秘訣是賦能于客戶，讓客戶懂你在做些什么，懂為什么你說的是有道理的。
如何能夠不被顛覆呢？科技到來，新的管理方式到來，必須有所作為，或主動出擊，或坐以待斃，所以從根本上講，組織被顛覆是必然，區別只是被誰顛覆而已，是被自我顛覆組織擁有新的生命，還是被別人顛覆。在重塑組織的過程中一個核心關鍵詞是“能力建設”，也就是說新的組織擁有新的生命，必須擁有新的能力，自我顛覆成功的重要標志是長出新的肌肉，組織獲得新的本事。注意是組織獲得新的本事，不是組織中的一兩個人、一兩個團隊獲得新的本事，是整個公司獲得新的本事。
當我講能力建設的時候，宜信很多同事不太理解，所以我給大家舉例子，什么叫能力建設，什么叫獲得新能力。我就讓大家想一想，自己會騎自行車嗎？絕大多數都會。那在騎自行車的時候，你會去想怎么騎嗎？不會，這已經進入到你的DNA之中了，已經進入到你的約定俗成的邏輯之中了，你不會再去想了，你已經掌握了這種能力。那么現在回想你不會騎自行車的時候，對于騎自行車這個事情是一種什么認知？非?？謶?，非常不安，非常不適，跌跌撞撞，覺得為什么有人箭步如飛騎起來，而你不行，這就是不具有能力和具有能力的區別。管理者對于組織建立新的能力一定是有切膚之痛的，因為組織建設新的能力是那么的難，是蛻幾層皮也不見得能搞定的事，這個慣性非常強大。
那么到底組織要花多長時間才能夠建立新的能力呢？我認為組織每五年重塑自己一次，意味著今天的組織跟之前不同，有新的能力進來，五年后的組織跟今天的組織又有很大不同，有新的能力建立起來，服務更多客戶，用不同的方式服務既有的客戶等等。當我把這五年的數字和宜信的同事交流的時候，大家說，太長了，現在技術日新月異，如果不很快的記憶改變的話，那我們就落伍了，真的嗎？剛才拉姆·查蘭大師跟大家講，很多技術不是一朝一夕改變世界的，他們已經存在了很長時間。所以我們建立能力是有時間的，但關鍵要思考，關鍵要起步，關鍵要開始行動，并且做正確的行動而且堅持下去。
建立新的能力真的是非常難，那怎么做呢？宜信有一個三步走的戰略。其實大家看，這三步走戰略可能跟沒說一樣，就像如何把大象關進冰箱，第一步打開門，第二步把大象裝進去，第三步關上門。宜信的這三步走方法論是，首先明確B點，這需要管理者跟企業家想象力和學習能力，明確目標；第二勾勒出從A點到B點基本正確的路徑，也是戰略的組成部分，不可能完全清晰，因為誰也不知道A點到B點完全正確的路徑，但是分享必須正確，大致的路徑必須到位；第三堅定而靈活的執行，又是一個矛盾共同點，一個方面要咬定青山不放松，另一方面要靈活，隨著市場外部內部環境條件的改變而改變。于是，大象終于被裝進冰箱了。
最后我想跟大家分享的是一切以客戶未來的需求為中心。我非常同意要以客戶需求為中心，但是一定以客戶未來的需求為中心。建立能力需要過程，你需要兩年四年五年才能建立新的能力，如果你追逐的是客戶今天的需求，等你把能力建立，客戶已經不在了。就像我們打飛碟，如果瞄準飛碟現在的位置是永遠打不到的，必須瞄準飛碟要去的地方，五年之后十年之后客戶到底在哪里。
我們在內部開會的時候總會放一把不同顏色的椅子，那是給客戶坐的，這是學習亞馬遜的較佳實踐，貝索斯在開會的時候總放一把不同顏色的椅子，提示客戶就坐在我們周圍。貝索斯在最近一次接受采訪時講，當我們這個季度的業績長虹時，有各方面的祝賀電話，貝索斯說我這個季度做的好是因為我三年前做的好，我這個季度到底做了什么事，要三年之后才能夠知道。所以以客戶未來的需求為中心，才能夠讓我們在新時代抓住新機遇，利用新科技、新管理贏在未來，不被顛覆。
