本文原載于數字商業時代。作者：王永。轉載已獲授權。
摘要：《數字商業時代》2026女性領導力「她AI」專訪 IBM 大中華區人力資源官張榕。
北京2026年4月3日 /美通社/ -- 2025 年的科技圈，用 "亂花漸欲迷人眼" 形容再貼切不過。大模型賽道的燒錢大戰此起彼伏，各類 AI 工具迭代速度讓人目不暇接，不少企業在追逐熱點中迷失了方向，戰略搖擺不定。
而在這場喧囂中，IBM 卻顯得格外 "清冷"—— 清醒、冷靜地避開流量內卷，把重心放在 AI 基礎設施管理和企業級應用的落地上。
而這份不隨波逐流、錨定長期價值的戰略定力，在與 IBM 大中華區首席人力資源官張榕的深度交流中，得到了尤為生動的詮釋。深耕 IBM 近 28 年，歷經多個關鍵人力資源崗位，她親歷了公司從傳統 IT 企業向 AI 與混合云公司的轉型。在她看來，AI 時代企業真正的變革，從來不是技術本身，而是組織運行方式、人才標準與領導邏輯的深層重構。
清冷守局：AI 時代的組織變革邏輯
"很多組織在紛繁復雜的環境中無所適從，但 IBM 始終知道自己要什么。" 張榕認為，這種 "清冷" 不是保守，而是基于對行業的深刻理解和對技術底層邏輯的判斷。不跟風卷大模型，而是做 AI 時代不可或缺的 "水電氣"，這種穩健務實的風格，同樣貫穿在 HR 團隊的工作中。"我們不做只會寫 PPT、記會議紀要的單點工具，而是用‘斷、簡、替'的遞進思維，打造規模化的企業級 AI 應用。"
所謂"斷"，是剔除冗余流程；"簡"，是簡化復雜環節；"替"，才是用自動化和智能技術替代重復性工作。張榕舉了一個內部案例：IBM 的晉升管理 AI 應用，每季度在全球范圍內要處理 15000 至 17000 個案例，從規則設定、預算管理，到篩選符合條件的員工、給出調薪建議，再到管理團隊批復，整個流程基本實現自動化，效率提升約 50%。
"這類應用不一定很炫，但對企業來說很有價值。它可以讓 HR 團隊從大量事務性工作中抽離出來，去做更有戰略價值的事情。"張榕強調，AI 在企業中的角色，并不是替代管理者，而是讓管理者從數據處理和流程審批中解放出來，把更多精力放在判斷和決策上。AI 可以提供分析和建議，提高決策效率，讓決策更加科學，但最終做決定的一定是人。AI 是人的 AI，不是機器的 AI。
當技術進入企業之后，改變的不只是流程效率，也在悄悄改變管理者的工作方式。過去很多管理者把大量時間花在審批流程、數據整理和流程管理上，而未來這些工作會越來越多由系統完成，管理者的角色也會隨之發生變化。
談及職業生涯中對領導力的理解，張榕把管理者的成長總結為三個遞進階段。最初是"自我領導"（Lead Self），核心是打造專業深度，把自己的工作做到極致；進入團隊領導（Lead Team）階段，就必須完成角色轉換——不能再事必躬親，而是要鼓舞團隊、培養人才、帶領團隊交付結果。
在她看來，很多人職業發展卡在瓶頸期，就是因為沒有完成這個角色轉換。"事必躬親不僅讓自己精疲力竭，也會剝奪團隊的成長機會。"而當進入組織領導（Lead Organization）層面后，戰略思維、格局和遠見就成為核心能力，需要能夠感召追隨者、激發組織活力、推動戰略落地。
在 AI 時代，這種領導力認知被賦予了新的內涵。"現在大家都在焦慮 AI 會搶走自己的蛋糕，卻很少思考怎么和 AI 一起把蛋糕做大。" 張榕認為，這背后其實是格局和遠見的問題。她以中國的基礎設施投資為例："那些前期看似沒有回報的投入，最終因為超出常人的格局和遠見而厚積薄發。"IBM 不跟風追 AI 風口的選擇，正是這種領導力的體現 —— 不被短期熱度裹挾，堅守長期價值。
以人為本：人才標準與價值堅守
作為科技行業資深的女性領導者，張榕對女性在行業中的角色變化也有著長期觀察。"工業時代靠體力，女性可能處于相對弱勢，但現在的科技行業靠腦力和軟技能，這和性別無關。" 她透露，IBM 大中華區最高管理層中女性占比已達一半。不過社會層面的傳統觀念仍在影響女性職業發展，"很多人默認女性要承擔更多家庭責任，這在一定程度上制約了她們的職業節奏"。
但她也觀察到，00 后一代已很少受這種傳統觀念束縛，而女性的 "獨特力量" 在 AI 時代正變得愈發珍貴。"女性通常更善于傾聽、更有共情能力，也更擅長協作。" 張榕解釋說，科技行業中不乏 "智商很高但溝通缺少溫度" 的技術人才，而在組織轉型中，這些感性能力恰恰是打破壁壘、凝聚共識的關鍵。"AI 時代，理性的機器互動越來越多，感性的情感互動就變得稀缺，而稀缺的東西往往更有價值。"
AI 的發展也在重新定義企業對人才的要求。IBM 將堅持多年的"T 型技能"模型升級為"π 型技能"——不再是一專多能，而是多專多能，希望員工能夠提前儲備多元能力，以應對業務變化。在張榕看來，未來人才的核心競爭力可以從三個層面來看：技能、心態和認知。技能層面，不一定人人都要寫代碼，但必須理解技術能做什么；心態層面，要能夠快速適應變化、擁抱變化；認知層面，則要跳出"戰術勝利、戰略失敗"的誤區，具備大局觀和責任感。
"職場中很多人糾結于職責邊界，‘這事不歸我管就堅決不做'，但在快速變化的時代，這種認知很難有大發展。" 張榕感慨，那些不計得失、使命必達的人才，在當下的商業環境中尤為可貴。而 IBM 愿意為員工的 "預判性技能投資"，也正是其員工忠誠度高的重要原因 —— 服務十年以上的員工比比皆是，二十年以上的也不在少數。
AI 在 HR 領域的應用，也直接改變了她的工作方式。她用兩個詞來形容這種變化：省心、省力。大型組織最擔心政策執行出現人為偏差，而 AI 可以整合政策規則，通過數字員工自動執行，保證一致性，這是"省心"；而處理工資單、開具證明、解答薪酬福利問題等事務性工作，現在通過內部智能客服就可以即時完成，這是"省力"。更重要的是，業務部門的管理者也從中受益，例如年度調薪時，AI 可以提前整合數據并給出建議，經理只需要做決策。
但在效率提升的同時，IBM 始終堅持一個原則：AI 必須服務于人，而不是取代人。所有 AI 應用都遵循"機器提供分析建議，人做最終決策"的原則。這種平衡，在她看來也來自 IBM 的文化底色——對人的尊重。
為了讓這種"溫度"能夠真正體現在組織管理中，IBM 的績效考核體系設置了三大支柱：業務指標、行為指標和團隊敬業度指標。每年的敬業度調查都是匿名進行，員工可以給高管和直屬經理提出反饋，結果會分享給每一位經理，并制定改進計劃。這種機制讓公司的價值觀能夠真正進入管理決策，而不只是停留在口號上。
面對算法偏見的行業痛點，IBM 的解決方案是 "體系化保障包容度"。" AI其實既聰明但又容易誤入歧途。你喂它蓮子，它口吐蓮花, 你喂它錯誤信息，它輸出謬論。" 張榕透露，IBM 有明確的多元化政策、必修課和兼職組織，這些理念會自然融入 AI 算法。"我們的簡歷篩選絕對不會把年齡、性別、婚姻狀況作為條件。" 甚至原本只針對女性的活動，現在也必須向全員開放，這體現了性別在職場中的淡化。
在 AI 轉型的挑戰下，IBM 依然能連續斬獲 "最佳雇主獎"，張榕認為核心在于守住了三個關鍵點：業務增長、個人發展和企業文化。業務上，領導團隊積極拓展新領域，保持了持續的招聘需求；個人發展上，公司提供全面的課程資源，員工可以定制學習計劃，還能通過導師、教練和項目實踐提升技能；文化上，在 "尊重人" 的百年底色基礎上，又新增了 "速度、責任心、數據驅動、開放" 四大行為準則。
"以前 IBM 做決策要反復論證，但 AI 時代迭代速度太快，現在我們提倡‘快速嘗試、快速調整'。" 張榕舉例，這種文化變革讓公司在保持嚴謹的同時，也擁有了適應時代的敏捷性。而針對大中華區人才 "職業抱負偏保守" 的特點，IBM 特別強調 "開放" 行為，鼓勵領導團隊 "勇敢表達訴求、敢于跨界挑戰"，進而帶動整個組織更有活力。
寫在最后
談及 AI 的終極戰略價值，張榕始終強調：一個企業不能只把盈利當終極目標，IBM 的百年歷史就是靠‘科技創新、解決人類難題的使命支撐下來的。"AI 的價值也應融入企業使命，成為推動社會進步的力量。去年 AI 是智能體，今年是協作者，但這個協作者是善良的還是危險的，取決于企業的道德底線。 這也是 IBM 聚焦自主 AI 的原因 —— 在風控基礎上實現 AI 的正向價值。"
回頭看IBM這些年的轉型路徑，會發現它始終不是一家追逐風口的公司，而是一家不斷重塑自己的公司。從大型機到服務，從云計算到人工智能，每一次轉型都不算喧鬧，卻都走得很深。
而張榕的職業軌跡，某種程度上也與IBM相似——不張揚、不跳躍，卻在長期的組織變革與人才管理實踐中，一點點建立起對企業、技術與人的理解。
技術不斷改變企業的形態，但企業的核心始終沒有改變：如何組織人、激發人、讓人與公司一起共贏。在 AI 時代，這個問題沒有變得更簡單，反而變得更加重要。也許多年之后回頭看，決定企業差距的，依然不是用了什么技術，而是有沒有建立起真正有生命力的組織。
