數字化轉型到了深水區，企業真實的壓力是：錢投了，價值看不清；系統多了，孤島反而更嚴重；局部效率提升了，但難以撬動整個業務和組織的變革。

關鍵問題就三個：數字化到底能不能換來看得見的回報？短期業績和長期能力怎么兼顧？AI都殺到執行層了，企業真準備好進入智能趨動的新階段了嗎？

這期《典實成金》中，李民、楊繼剛兩位IBM大中華區副總裁就此與南方財經的首席記者施詩展開了對談。本文根據采訪整理而成，相關內容的使用已獲得授權。

北京2026年4月20日 /美通社/ -- 

一、  舊邏輯失效

南方財經：智能經濟作為近期熱點之一，您如何看待它的發展？

李民：今年，智能經濟迎來爆發式發展。回看這條演進脈絡：

• 兩年前，大模型進入公眾視野，人們第一次見識到生成式AI的強大能力；
• 一年前，智能體開始從概念走向落地，行業開始探索"讓AI動手做事"；
• 今年，春節前后，OpenClaw等應用引爆全球，智能體真正站上舞臺中央。

這條時間線背后，是智能體角色的根本轉變：過去，它是輔助工具——分析信息、提供建議；現在，它正在成為執行主體——不再只是"參謀"，而是"操盤手"。

從"參考"到"執行"，這一躍遷，正在深刻重塑企業運作的方式，并改變著每個人的生活。

南方財經：AI快速變革，與五年前相比，企業數字化轉型發生了哪些變化？

楊繼剛：跟五年前比，數字化轉型發生了三個質變：

• 五年前它是IT項目，是流程優化，為了降本增效；現在不是了，它就是企業的核心競爭力。
• 五年前是局部優化，哪疼醫哪；現在不一樣，是全鏈路智能——實時數據驅動，AI自主決策。
• 五年前是技術部門在推，現在是數字化轉型辦公室在帶。成員來自各個業務口，不再是IT的事，是全員的事、組織的事。

數字化從IT項目、局部優化、技術主導，變為現在的核心競爭力、全鏈路智能、組織能力——這是質變。

二、  新路徑確立

南方財經：IBM怎么去應對這些客戶的質變？

李民：面對變化，首先，IBM一貫風格是我們自己先跳進"深水區"，用實戰成果驗證AI與自動化的真實價值。僅2025年，IBM通過AI和自動化實現了45億美元的生產力增長，自由現金流達到147億美元。正因為IBM親身走過了"投入如何轉化為回報"的全過程，才能向客戶證明：這項技術確確實實能帶來真金白銀的收益。

其次，我們破解了咨詢行業長期存在的"兩張皮"難題——戰略與執行脫節。許多企業轉型失敗，不是因為方向不對，而是戰略無法落地。IBM將戰略、技術與運營三者深度綁定，并派出具備豐富行業經驗的專家，與客戶團隊"共創"，確保方案從紙面走向現實。

南方財經：過去很多企業把數字化等同于"上ERP，裝系統"，現在越來越多企業開始動流程、改組織了。這才是"真轉型"的開始嗎？

楊繼剛：可以這么理解，但還不夠完整。動流程、改組織確實比"只上系統"前進了一大步，是真轉型的必要開端。

我們可以通過回顧企業數字化轉型的歷程，從經歷過的四階段來思考"真轉型"這個問題：

• 二三十年前，組織變革時代。 轉型的核心是調整組織架構，邏輯是"戰略決定組織，組織決定成敗"。
• 大約二十年前，流程再造時代。 隨著ERP普及，企業聚焦流程優化，邏輯是"組織是骨架，流程是血脈"。
• 過去十來年，數據驅動時代。 移動互聯網和大數據興起，企業意識到"數據是核心資產"，邏輯是"流程是路，數據是路況"。
• 當下， AI驅動的"智能增強時代"。 AI不是取代人，而是增強人的能力，讓決策更快、更準、更有預見性。真正的轉型，是讓AI融入企業各個環節，推動企業看得更遠、反應更快、決策更穩。

在今天AI時代，真轉型不能止步于上系統、動流程、改組織，還要理數據、界定決策權，加上它們之間的協調重構，讓AI融入企業的血脈中才是完整的、真轉型。

李民：這涉及到一個問題：企業如何保證自己的轉型是科學的，可驗證的？

很多企業過去的轉型之所以失敗，根本原因在于它們更多依賴經驗、靠參考、模仿別人的做法。然而，在當前非常復雜的環境下，經驗無法覆蓋轉型的需要，這也正是IBM提出"科學化咨詢"理念的初衷 —— 以數據、算法提供洞察，用系統的方法取代直覺判斷，實現從"觀點趨動"到"證據趨動"的關鍵轉變。

三、  深水區暗礁

南方財經：為什么重構流程在實操層面這么困難？

楊繼剛：買系統是交易——甲方給錢，乙方干活，培訓完就能用。但改流程，動的是人、權、利，還有"習慣"。流程一改，人就得出舒適區。到了真要動的時候，領導層往往也會猶豫。所以，花錢上系統是商業行為，而動流程，本質上是一場變革。

南方財經：AI、智能體是不是變成了企業轉型的標配？

李民：是的，智能體正在成為企業轉型的標配。

為什么這么說？過去，企業問的是"AI能干什么"，更多停留在內容生成、文本處理這些ToC場景。但現在，尤其到了2026年，客戶問的問題已經變了——他們問的是"怎么用智能體服務我的核心業務"。這個問題的轉變本身就說明，智能體已經從"錦上添花"變成了"必選項"。

從數據上也能看出來。根據IBM的調研，目前70%的全球高管認為智能體已經具備了商用成熟度，85%認為AI能夠推動企業業務模式的創新。這是真實的企業判斷。

再說IBM作為自身的"零號客戶"，內部已經大量部署智能體來支撐實際運營。我們自己先跳進深水區，了解暗礁，繞開暗礁，才敢跟客戶說：智能體不是未來，它就是現在的標配。

南方財經：今年是不是AI ToB端的一個元年？

楊繼剛：是的，當然"元年"也不意味著一路順風，AI真正用起來，要滿足企業特定的要求。

從IBM的實踐看，我們已經幫很多客戶把AI用起來了——比如溫網利用IBM watsonx做賽前、賽中、賽后實時賽事分析、法拉利車隊將F1賽車相關的歷史、實況、天氣等海量數據轉化為每個車迷能讀懂的故事。這些成功背后，有企業具體的要求：

• 數據處理：AI要精準，但企業數據往往雜、亂、散；
• 響應速度：ToB場景要求實時，傳統架構扛不??；
• 安全穩定：7×24小時不間斷，一旦出錯成本極高。

現在的關鍵不是去質疑AI有無價值，而要問自己，是否準備好了起航？

四、  贏面與ROI

南方財經：真要砸錢投AI，企業老板們會不會猶豫？會不會怕踩坑？

楊繼剛：當然會。但老板們猶豫的不是怕花錢，是怕花錯錢、花冤枉錢、花了錢沒有得到好的結果，這里面主要會有三方面的擔憂：

• 一怕"空中樓閣"——講得天花亂墜，落地水土不服，最后"聽起來很美，用起來很累"。
• 二怕"技術孤島"—— AI系統上了以后，變成高級擺設，放在那里誰都不敢用。
• 三怕"組織跟不上"—— 系統跑得快，但人跑得慢，工具升級了，但能力沒升級，轉型就卡在最后一公里。

AI 不是神話，它是工具。工具再鋒利，也需要有人會用、有場景能用。IBM的做法是從企業痛點切入，小步快跑，先把價值做出來，再逐步放大。不追求"一步登天"，而是踏踏實實幫客戶走好每一步。

南方財經：談到投入就繞不開 ROI。在轉型初期，最難向董事會或者領導層證明的價值是什么？

楊繼剛：最難證明的是"未來競爭力"的價值。

為什么？因為隱形價值和風險規避多少還能講出邏輯——數據質量提升、系統更穩定、供應鏈中斷風險降低、合規風險降低，這些雖然難以精確量化，但至少能看到變化。而"未來競爭力"不同，它既沒有當下可驗證的收益，也沒有歷史參照。比如建數據底座、搭AI平臺、培養數字化人才，這些投入回報周期長、路徑不確定，而多數人更看重當期業績和短期增長。

所以問題的關鍵不是ROI怎么算，而是如何讓看報表的人，愿意用今天的錢，為明天的優勢買單。

南方財經：數字化的回報應該用什么維度去衡量？

李民：不能只看朝夕的得失，而應該建立一個短期、中期、長期三個維度的價值衡量體系。

短期看可量化的財務回報。 比如效率提升了多少、成本下降了多少錢。以IBM為例，信息化改造使開發效率提升30%，直接節省約6億美元IT投入，客戶滿意度提升25個百分點——這些都是看得見、算得出的"真金白銀"。

中期看企業價值的提升。 比如營收是否增長、市場響應是否更快、風險管控是否更強。這一階段，數字化從"成本中心"邁向"價值中心"。如果投入只能講故事、不能帶來增長，被質疑是必然的。

長期看戰略價值的沉淀。 這是最重要卻最容易被忽視的一環，包括組織能力升級、技術資產沉淀、品牌價值提升。它們未必體現在當期財報中，但決定了企業五到十年后的競爭力。

在實踐過程中，企業沉淀出懂數據的團隊、形成可復用的技術架構、建立更敏捷的組織文化。這類長期能力，才是數字化轉型最核心的、有價值的回報，也是企業持續成長的真正底牌。

簡而言之，用三個維度去衡量，短期不死摳數字，中期要看增長，長期要問沉淀。 三個維度都站住了，回報自然說得清。

五、  成事靠內功

南方財經：一些企業的轉型取得成功，關鍵抓手是什么？

李民：成功的轉型不是堆技術，而是抓住三個可落地、可執行的關鍵抓手：

• 對齊目標：業務與技術"說同一種語言"。
• 很多企業轉型受挫，根源是技術部門埋頭做系統，業務部門說不清需求。IBM的做法是，從立項開始就把業務和技術綁在一起，用共同的目標倒推路徑，而不是等系統建成了卻發現沒有人用。
• 重構鏈路：把業務流程從頭捋直。
  企業不是缺系統，是流程太繞。一件事過三個部門、五道審批，系統再強也跑不起來。IBM的方法很直接——比如IBM Garage（IBM車庫創新），讓各部門在一個房間里，把端到端流程攤開，逐段排查，找到那些"明明可以不用這么做"的堵點，疏理打通，流程順了，系統才能真正提效。
• 落地機制：讓人跟得上技術。
  員工不會用、不愿用、不敢用，系統就是擺設。把能力嵌入日常工作流，干中學、用中會。只有"最后一公里"通了，轉型才算真正落地。

這三個抓手，缺一個都容易卡住。 我們陪上千家企業走下來，最深的一個體會是：技術可以采購，能力必須生長。真正的護城河不是買來的系統，而是把系統轉化成業務價值的核心能力。

南方財經：決定數字化轉型成敗的因素是技術結構，還是組織文化？

楊繼剛：其實這不是一道單選題，而是一道融合題。技術是骨，文化是魂，缺一不可。

先說技術架構——它是"骨架"，決定企業能不能"立得住"。
沒有堅實的技術底座，文化再開放也只是空中樓閣。IBM自己的轉型就是最好的證明：我們之所以能實現45億美元的生產力增長，核心是先搭好了統一的混合云底座和watsonx AI體系。骨架沒長好，肌肉再發達也使不上勁。

再看組織文化——它是"靈魂"，決定技術能不能"轉得動"。
技術是工具，最終要靠人來用。文化決定了員工是主動擁抱AI，還是被動應付。IBM內部已有超過20萬員工完成AI相關培訓，形成了把AI當"助手"而非"對手"的氛圍。正是這種文化，讓技術真正跑起來、出成果。

所以，成敗不取決于二選一，而在于兩者是否適配。
有骨無魂，系統再先進也推不動；有魂無骨，熱情再高也撐不久。真正有效的轉型，是讓技術架構匹配組織發展，讓組織文化支撐技術落地——技術賦能組織，組織激活技術，兩者并重，轉型才能行穩致遠。

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