上海2018年3月30日電 /美通社/ -- 3月30日，北京首旅酒店（集團）股份有限公司（即首旅如家）發布2017年年度報告。2017年公司實現歸屬母公司凈利潤63,089萬元，比上年同期增加41,995萬元，增長了199.1%；實現每股收益0.7734元/股，比上年同期增加0.1737元/股，增長29%。利潤大幅增長的主要原因是本年度公司酒店及景區業務較上年同期實現較好增長，以及上年同期收購如家酒店集團導致合并范圍變化。
中金公司3月研報指出“受益于酒店行業持續復蘇，首旅酒店將迎來高速業績增長期。重申推薦評級，目標價41.22元。”
2017年是公司重大資產重組后第一個完整的會計年度，公司整體經營有一個良好的開端，經營業績較上年同期實現較大幅度增長。在首旅如家酒店集團總經理孫堅看來，整合存量、消費升級和創新是未來首旅如家發展的三大“引擎”。報告中也指出，重大資產重組利好效應逐漸顯現，酒店業務盈利能力持續提升，存量企業中南山景區表現出色。
2017年公司實現營業收入841,665萬元，比上年同期增加189,387萬元，增長了29%。2017年公司酒店業務實現營業收入797,274萬元，占比94.7%；其中：如家酒店集團2017年實現營業收入705,159萬元，占比83.8%。景區運營業務實現營業收入44,391萬元，占比5.3%。
2017年公司實現利潤總額100,138萬元，比上年同期增加47,312萬元，增長了89.6%。2017年公司扣除非經常性損益后的歸屬于上市公司股東的凈利潤59,508萬元，比上年同期增加44,980萬元，增長309.6%；本期扣除非經常性損益后的歸屬于上市公司股東的每股收益0.7295元/股，比上年同期增加0.3165元/股，增長76.6%。
報告期內，公司經營業績較上年同期實現較大幅度增長的主要原因：第一、重大資產重組利好效應逐漸顯現，自2016年4月與如家酒店集團重組后，公司酒店業務盈利能力持續提升。第二、旅游和住宿市場企穩回升，公司存量企業運營層面經營業績較上年同期實現穩步增長。中金公司的研報顯示“未來宏觀經濟的復蘇將帶動商務差旅需求增長，在經營成本上升的環境下，低效的單體酒店正逐步退出市場，首旅有望在存量整合階段搶占市場份額。”
重組、整合、創新、發展貫穿著首旅如家的2017年，公司遵循“向存量和中端要效益，向整合要效益，向創新發展要效益”的經營發展核心，積極探索“酒店+”的發展路徑，在消費升級和行業供給結構發生變化的趨勢下，深度挖掘顧客消費需求特點，建立全系列酒店產品，如滿足商旅社交的和頤至尊商務酒店；針對家庭出行的兒童產品—漫趣樂園；滿足自駕休閑旅游的民宿、營地類產品—如家小鎮；滿足城市年輕人對高科技體驗需求的商旅產品；以及滿足小眾人群的跨界定制產品—私享院線等，慢慢向具有人文科技娛樂精神的中高端主題酒店產品延伸和變化。
首旅如家酒店集團總經理孫堅指出，首旅如家將緊緊圍繞整合存量、消費升級和創新三大“引擎”做文章，首旅如家投資改造升級存量酒店，不只改造硬件，關鍵是如何賦予酒店新的內容，以符合新的商業模式。公司構建推動以酒店現實空間為中心，深層次引發顧客需求（社交、趣玩、探索等），借助酒店管理平臺、營銷平臺、社交平臺，實現酒店及關聯業務的專業管理能力，整合更多的資源，極大地延展了公司潛在價值。
“應需而動”的酒店創新
消費升級風口的到來，讓包括酒店在內的各種服務業態都想借勢起飛。但現實卻是，多數玩家或是不知所措，或是在盲目附和后很快陷入沉寂。在孫堅看來，這歸根結底源于對“需求”本質的誤解。
“從溫飽型到小康型再到個性化，消費升級的本質不是替代、覆蓋，而是不斷地交互和扭合；我們講中年危機、中等收入危機，其實都是人的需求由單一變得更綜合了。”從這個角度出發，孫堅認為，真正的消費升級不純粹是漲價，而是由高價向高性價比、高體驗感、高參與度升級，逐漸讓這些要素在產品上真正得以體現。
同時，許多業內人士也認為，酒店對于用戶房間內私密空間的功能性打磨的時代已經過去，酒店在保障房間住宿品質外，很難再做出一些突破性的創新。而在住宿的功能性需求之外，有什么樣的驅動要素成為客戶的選擇，才是不同品牌的內核。
顯然，新生代在需求上的不斷進化，對首旅如家在產品形態和內容上的迭代都提出了全新挑戰。如何在基礎功能性需求上加持“玩”和“體驗”，最終驅動用戶決策？“跨界的產品研發能力”被提為重中之重，這也由此開啟了首旅如家多向出擊的征程。
從攜手72變共同實現如家小鎮鄉野趣樂部的智能生活、到聯合奧飛娛樂攜手打造漫趣樂園IP酒店，再到攜手優客工場合力創造“酒店+共享辦公”新場景……在過去的1年多時間里，首旅如家就串聯集團內外部各類資源、針對不同人群、不同場景的有機組合嘗試，已經有了漸成體系的落地案例，并且朝孫堅所認為的“從住宿產品到生活和體驗空間”不斷過渡。
進入2018年，首旅如家的住宿產品更新，仍沿著“好住”、“好玩”兩條主線持續深化。
包括如家、莫泰、欣燕都在內，首旅如家正在對旗下幾大主力經濟型品牌改造更新。以迭代后的如家酒店·NEO為例，預計到2018年底將完成500家如家酒店·NEO的升級。除了基礎的硬件更新，其在大堂區域增設簡約商務空間；另外酒店會不定期聚集手游達人、coser等一起玩游戲、辦party，試圖以此解決新生代商務人士的出行痛點和商務休閑需求。中金公司認為“首旅酒店注重進行經濟型酒店的產品升級并發力中檔酒店，迎合消費升級趨勢，獲取更高的單店回報。”
全新亮相的中端品牌Yunik Hotel，為像95后一樣擁有年輕生活態度的人群度身打造。以“好玩、有趣”為理念，首旅如家對Yunik Hotel進行了前衛的內容注入與業態重塑。
為打造豐富的社群社交和智能娛樂體驗，Yunik Hotel在公共區域創新融入復合性功能。在這里，可以購買包括護膚品、旅行套裝等在內的各種新潮商品；能體驗VR動感單車、智能飛鏢等各種黑科技；能約住客、好友組隊開黑，享受電競樂趣。源于共享辦公的“磨唄空間”也在Yunik Hotel中打造了“咖啡+辦公+娛樂”式的體驗場景。這個集衍生品銷售、智能娛樂體驗、電競玩樂PK于一身的Yunik Hotel，很可能已經徹底顛覆了酒店業者對產品的固有認知。
不可否認的是，酒店必須以住宿服務為核心業務 -- 包括孫堅在內的眾多酒店業者就此達成共識；而像這類“新模式”產品的創新，最終也需歷經時間與數據的檢驗。但回到行業現狀看，單純靠滿足底層功能需求賺取租金差，這種屬于“舊世界”的投資收益模型會越來越難以為繼。綜合行業幾大數據機構的匯總分析，未來形勢正愈發逼仄。
“社交、社群只是生活的一部分。未來的酒店空間不會再是一個個割裂開的功能型空間，而是一個集消費者生活環境需求的綜合體。但空間利用，核心的應該是體驗環境的營造。盡管今天我們在談論酒店時很難具體講出要做成一個什么樣的產品。但首要的前提是產品設計必須“年輕化”，要與時俱進，緊盯著今天的消費者。”
從孫堅的觀點可以看到，因為提前感知到社會的新、舊消費主體已經進入“交接”，首旅如家全力投入到針對商務休閑、親子度假、娛樂智能等各類細分人群的產品設計與打磨中，其積攢的對新生代需求演變的洞悉和新空間業態組合的經驗，某種意義上講，足以讓首旅如家在這場行業大變局中占得先機。
無邊界是生態圈的“終極形態”
按照集團戰略規劃，首旅內部整合的終極目標是在各項業務的聯動協同下，將整個集團旗下的所有資源串聯，最終將集團業務生態圈打造成型。
而作為服務這一頂層戰略的基礎，首旅如家對信息系統的打通和會員價值的整合已經宣告完成。孫堅表示，目前首旅如家已經實現了“三大全” -- 技術網絡全覆蓋、會員平臺全流通、生態體系全價值。包括此前成員酒店會員體系互不相通、各成員間“連而不鎖”的情況已經不復存在。
“在系統、會員全部打通后，首旅如家所有的預定，不管是內部還是包括OTA第三方在內的外部連接，所有的附加值都可以通過技術進行實時的數據交互。真正的會員管理系統，是從會員權益的輸出到會員權益的連接以及他的全周期、價值度、忠誠度的管理，在內部會涉及到很多數據應用與精準識別，只有實現三通（通住、通存、通兌），才可以把所有酒店的價值一體化。”
至于為何是酒店價值一體化為基礎，不同于其他幾大旅游要素，交互時間短、接觸點少，孫堅認為，住宿作為生活空間的支撐點，在需求的衍生上具備明顯的優越性。
回到問題的核心處，顯然，通過平臺、技術整合產品，通過服務設計重新創造客戶價值，通過打通周邊社區的生活方式增加客戶黏性和停留時間，并基于此設計出客戶在目的地的住宿時間、狀態，這將超越傳統的酒店客房經營。
正是有基于此，首旅集團全價值生態系統也由此啟動。而在未來，為首旅如家的多元化收益帶來了更多的想象空間。
孫堅此前表示，首旅如家已經與首汽約車、租車完成了打通，并與東來順、全聚德、康輝等進行聯合營銷和顧客轉換，以爭取效率效益的較大化。這只是第一步，第二步是真正意義上的社會化 -- 除了布局影院酒店、客房移動端銷售“線上商城”，還有爭取和景點等各類資源的更多連接。
“不止于訂房，全新的全生活狀態的場景化App‘如旅隨行’，在進一步的整合后會服務于整個生態圈；首旅如家會員已經超過了1億，每年接待的人次超過1.5億。以首旅如家的電商平臺“優選商城”為例，兩年前它只有一兩千萬的收入，2017年通過客房移動端銷售超過了兩個億。所以在這樣的會員基數支撐下，你連接的資源越多，你的價值越多。”
