瑞幸和星巴克的差別，本質上不在于誰送不送外賣，而在于整個底層的商業邏輯就不一樣。瑞幸是前后一體化的系統，線上獲客，線下履約，現在它的外賣占比只有27.7%，30%以上是大家自取。

瑞幸上市后，其本身不會發生太大的變化，還是會延續以前的戰略和打法，并進一步占領市場，占領消費者心智。

以咖啡為商業抓手

眾多消費品中，瑞幸選擇了咖啡這個品類，那么咖啡為什么是一個好市場呢?

第一，它具有非常大的市場前景，與日、韓等相同消費趨向和文化背景的國家相比，中國人喝咖啡才剛剛開始;第二，咖啡是一個非常高頻的消費品類。大家每天可能都要喝，甚至喝很多杯，因此，它也是一個非常好的抓手;第三，它是供應鏈上比較標準化的產品，不管是咖啡豆還是運營商，都相對好切入。

從投資角度，最重要的是，瑞幸用技術的手段和互聯網的方式，對原有行業的商業模式，從上游到下游做了一次重塑，讓整個行業供應鏈效率能夠提升。如果按照原有餐飲的老路走下去，其實沒有這樣革命性的力量，也不會改變行業的競爭格局。這是我們投資瑞幸最基本的邏輯。

傳統咖啡店會有這樣幾個問題：第一，傳統咖啡店是通過線下比較好的選址或者大店來獲客;第二，每個店作為一個獨立經營單位，必須要有店長、店員，客戶進來下單、付款、完成交易。它是一個現場交易;第三，它們對客戶沒有太多認知，會員體系也比較脆弱。

瑞幸和傳統模式有很大的不同：第一，瑞幸的主要獲客來源是線上，不是靠線下門店獲客，這是根本的差異。瑞幸的這個特點，導致它在整個成本結構和效率上，跟傳統餐飲有很大的區別;第二，瑞幸的線下門店是用來履約的，用英文來講叫Fulfillment。它不是一個嚴格意義上的門店經營單位，既不用去收單，也不用去收銀，人力成本節約會帶來很大的成本下降;第三，像瑞幸這樣的新零售，我們叫DTC(Direct to consumer)，在瑞幸上的每一個客戶都可以去直接觸達，這和傳統餐飲行業完全不一樣。

以上三點會對瑞幸的商業模式帶來什么樣的影響?第一，有租金成本優勢。星巴克平均一杯咖啡的價格里，租金成本大概占1/3。瑞幸通過線上獲客，線下門店履約，算下來每杯租金成本跟星巴克比，有非常大的差距;第二，瑞幸線下所有的門店，不是成本和利潤中心，只是用戶的履約中心。通過技術平臺打通前后端，流程可以被完全自動化和線上化，你只管把咖啡做好。這就讓它在人工成本和供應鏈成本上，比現有咖啡店的模式要低很多。這兩塊加起來，瑞幸的商業模式相比傳統餐飲，已經實現了成本優勢和效率提升，幾乎只有星巴克所有成本加在一起的一半(按單杯來算);第三，在新的零售場景下，瑞幸現在大概有1600多萬付費用戶，未來3000萬、5000萬，甚至8000萬中國城市里最年輕、最有活力的消費者，它都可以直接觸達。

而且可以拿咖啡作為抓手，做爆款產品的交叉銷售，如輕食、午餐、果汁等，就像一個貨架可以不斷去延伸。

現在很多人可能會拿瑞幸去對標星巴克，但往后可以對標7-11，再往后還可以對標Costco，瑞幸也是通過供應鏈優勢，給到會員一個非常優惠的產品服務。

瑞幸不復制星巴克

提到瑞幸，肯定會想到星巴克，星巴克在中國耕耘了很久，是一個非常好的品牌，那為什么瑞幸還可能起來?

其實，星巴克一直強調的是第三空間概念，在那里享受的不只是一杯咖啡，還有環境和氛圍。但我們做消費者做訪談，發現70%消費者買了就走，只有30%消費者，是要享受這個環境。那對70%消費者而言，瑞幸就提供了咖啡的另一種選擇。

首先，瑞幸作為一個品牌來講，它的定位更年輕、時尚，也更符合年輕人的消費習慣和價值主張;第二，有很多年輕消費者，是從瑞幸才開始接觸真正的現磨咖啡，瑞幸非常強地進入了他們的心智。瑞幸的客群現在大概是20歲?35歲，而星巴克的客群，基本是35歲以上。

本質上，它們的用戶畫像和價值主張不一樣，相比于星巴克的客戶，可能要享受那里的環境。很多年輕人也想喝咖啡，但因為價格太高或者不太方便，而沒有選擇消費。

瑞幸非常敏銳地捕捉到了這一點，并且給他們提供了一個非常時尚、年輕的價值主張。很多年輕人潛在的消費需求，就被瑞幸這樣一個消費模式給喚醒了。

除了品牌，相比星巴克，瑞幸的產品也經常被大家討論，評價不一。

從產品質量來講，瑞幸應該是全世界第一流的，因為它所有的供應商，也都是星巴克的供應商，不管是從咖啡、咖啡豆，還是輕食、奶品等，品質上不存在問題。

瑞幸的口味可能確實不一樣。但大家喝了星巴克以及其它咖啡，很大程度上是先入為主的。比如你喝第一杯咖啡是什么味道的，就覺得咖啡應該是這個味兒，跟第一次喝可樂一樣。

所以，什么才是真正咖啡的味道，我覺得并沒有一個標準答案。主流的人群喝多了，它就成了主流，當瑞幸的店數和消費者每天的杯量，都超過星巴克的時候，很多人是第一次通過瑞幸喝現磨咖啡，那個時候他也許會覺得，除了瑞幸以外，其它咖啡的口味不是真正的咖啡。

所以要做好咖啡，核心還是三點：

第一，高品質，品質是可以被固化的，但口味本身沒法固化，大家對口味的感受不一樣;第二，高性價比;第三，高便利性。抓住這三點，其實就抓住用戶。

“燒錢”的合理邏輯

對于瑞幸，大家質疑最多的一點，是說它在燒錢。但“燒錢”是一個非常模糊的概念，其實我們要關心的，是錢到底是投去哪兒了?

主要有這幾個地方：

開新店和買設備。任何一個企業去買機器設備、廠房或者IP，大家都說這叫投資，為什么到了瑞幸這兒就變成燒錢了呢?這是完全不同的兩個概念。

獲取客戶。星巴克進入市場這么多年，到現在還要付市場營銷和品牌塑造的成本，瑞幸作為一個新品牌，肯定也要付出這樣的成本。

貼補用戶，初期營銷大家喝一杯送一杯，這塊瑞幸補貼了不少。

拆開來看，瑞幸花錢實際上就是在做這幾件事情：

第一是投資。投資根本上要看的，是單位成本下降得怎么樣。瑞幸的單位成本下降得很快，從我們投它到現在，單杯成本已經下降了40%?50%，而且還在持續下降。

從單杯成本來看，星巴克認為虧錢的價格，對瑞幸來說，可能只是不賺錢而已。隨著瑞幸規模的擴大和效率進一步提升，成本還會降低。但能夠駕馭這種成長的團隊，非常非常稀缺。

第二是做市場、拉新。瑞幸在招股書里有披露，早期的拉新成本，包括補貼、市場營銷以及品牌宣傳費用，平均下來一個新客成本是103元。現在是多少呢?16元。

在中國現在的環境下，電商要拉一個新的付費用戶，沒有200元?300元成本下不來，但瑞幸只要16塊錢。這是一個非常高效的拉新，而且這個成本還在持續下降。

補貼的比例也在下降，比如外送，這部分的占比已經從最早的80%以上，調整到現在的27.7%，北京、上海從原來35元起送，提高到了55元。

另一面，瑞幸客戶留存率和活躍度卻在不斷上升，留存率從最早的2%提高到現在的20%?35%。這就是瑞幸在商業邏輯上發揮的優勢。

其實這跟互聯網電商的邏輯很像，隨著線上獲客成本的大幅度下降，我在賺錢的情況下，橫向可以延展產品線，在現有產品全部打平的基礎上，不管再加什么產品，都是額外的利潤。縱向還可以再在供應鏈上要效率和利潤。只要客戶在你這里，橫向和縱向都可以發展。

我們看到，面對行業的這種變革，一些咖啡渠道也正在做調整，那最后會變得跟瑞幸一樣嗎?

像星巴克就在做外賣，但星巴克是以前賣30塊，現在加8塊錢外賣費用，它只不過是履約方式的一個變化，里面沒有任何效率提升或者成本下降。

瑞幸和星巴克的差別，本質上不在于誰送不送外賣，而在于整個底層的商業邏輯就不一樣。

瑞幸是前后一體化的系統，線上獲客，線下履約，現在它的外賣占比只有27.7%，30%以上是大家自取。星巴克加不加外賣，或者門店做得再好，都還是一個傳統的餐飲生意。因為二者在效率和成本結構上完全不一樣。

瑞幸是一個有品牌調性的咖啡，并不是廉價的替代品。很多年輕人喝瑞幸咖啡，是因為它比星巴克更加年輕和時尚。

運營效率是關鍵

前期非常底層和基礎的工作，造就了瑞幸今天的成功。這個成功背后是一個非常嚴謹的邏輯和處事方式，從投資人到創始團隊，對每一個問題，都是從頭到尾嚴謹地推理過來的。

瑞幸從創立走到今天上市，其實也驗證了幾點：

要在新技術的環境下，去研究一個商業模式的本質，用新技術去重塑原來的商業邏輯。這種商業模式的重塑，還有很多創新機會，現在的創業者可以在里面尋找靈感。

所有東西都不要虛頭八腦，到最后一定要落實，能否帶來成本下降、效率提升、體驗改善。真正把這些東西反饋給消費者，消費者自然會來擁抱你。

如果能夠實實在在地提升和進步，不管是資本寒冬，還是經濟下行，還是能夠獲得融資。

現在的商業模式，往往都是線上線下結合，除了要把線上邏輯講清楚，非常重要的一點，是要同時擁有線下的執行能力和管理能力。這對團隊的要求非常高。

* 作者系大鉦資本創始人、董事長

■ 文 / 黎輝*（本文首發于《經理人》雜志2019年09月刊）