雙面玉濱專訪東風悅達起亞蔣玉濱

2013-03-15 13:19

在傳統觀念里，過于感性，是女性在職場中的最大短板，也是現今企業高管大多由男性來擔當的原因之一。也因此，人們往往低估了女性在職場中的真正實力。

放眼這個幾乎被男性壟斷的汽車圈子，能夠在車企中擔當高管一職的女性經理人屈指可數，蔣玉濱是其中的一個。從原東風自主轎車的主負責人，到東風本田銷售部副部長，再到東風悅達起亞銷售本部副本部長，蔣玉濱職業生涯的每次轉身都堪稱精彩。

有人曾這樣評價蔣玉濱，“她用其獨特的女性視角，在中國車市刮起了一股充滿東方味道的韓式旋風”，而她，也用自己的實際行動詮釋了什么叫“巾幗不讓須眉”。

作為當前唯一一位在合資車企中負責銷售的女老總，蔣玉濱這幾年來所取得的業績，絲毫不遜色于男性同行。加盟東風悅達起亞近6年，蔣玉濱帶領她的營銷團隊，將這個年輕的合資企業的年銷量，從2007年的10萬臺提升至2012年的48萬臺，東風悅達起亞也一舉躋身于行業主流。

2013年，東風悅達起亞迎來了又一個十年，二次跨越的號角已經吹響，對于蔣玉濱來說，這也是一個全新的起點。

雙面玉斌

一頭短發再配上一副黑框眼鏡，說話直爽不饒彎子，出現在眾人面前的蔣玉濱總是帶著友善的微笑，身上閃耀著中國女性特有的美麗與智慧，這，是她展現給外人最為直觀的一面。

在許多企業員工眼里，蔣玉濱則是一個十足的工作狂。她明白，作為營銷本部副本部長，她所制定的每一項計劃甚至每一個細節，都將影響到東風悅達起亞旗下近450家網點的銷售走勢。

“一忙起來我就覺得時間不夠用”她說，“人的精力可以是無限的，但是時間就那么多。所以，很多時候我們感到力不從心，并不是能力不行，而是沒有時間去做。”

與其他高管一樣，由于工作繁忙，蔣玉濱也不得不將工作和家庭割裂開來，“家里人早已經習慣了從周一到周五看不到我的日子”蔣玉濱笑言。但是，每每提到“家”這個字時，她的眼神中總會洋溢著幸福與滿足，因為，她是個戀家的人。

蔣玉濱的家在天津，只要時間允許，她幾乎每周都會回一次家，相比于飛機，蔣玉濱更青睞于選擇乘坐高鐵。用她自己的話講，“高鐵會更加準時一些，飛機一旦要是延誤了，那之前定下的計劃就全被打亂了。”

這并不是蔣玉濱本人的全部寫照，在骨子里，蔣玉濱還多少帶著幾分男子氣概，她說，她并不是一個善于妥協的人，“能爭取到的我一定不會輕易放棄”。哪怕對方是彼得希瑞爾這樣的人物。

在K3上市之前，蔣玉濱將其所有競爭車型一一列出，并告訴彼得希瑞爾，K3必須要在所有配置規格上超越它們，不達標就重來，沒有商量的余地。“有一次，我們堅持要加入一項配置，雙方僵持了很久，不過最終他們還是被我們說服了。”

溫文爾雅，柔中帶剛，或許，這才是對蔣玉濱的”兩面”做出的最好詮釋。

先見與機遇

從2002年成立，到2010年第一百萬輛汽車下線，東風悅達起亞用了八年。而從100萬輛到200萬輛，東風悅達起亞僅用時兩年零4個月的時間，這也被外界稱作是起亞速度。

在蔣玉濱看來，東風悅達起亞如今所取得的成績，離不開優秀的產品和營銷策略，但最為重要的，是來自于公司對中國汽車市場充分的自信與重視。

在企業最為困難的2007年，東風悅達起亞依然決定投入建設第二工廠，盤控著東風悅達起亞在華整個市場營銷計劃的蔣玉濱自然知道這么做的風險，“我們每個工廠在建設的時候，當時的產能都還遠未達到飽和，但是，我們對中國車市的未來有著很強的信心，所以必須提前做好規劃。”蔣玉濱說。

現在看來，二工廠的投產為東風悅達起亞近幾年的高速發展起到了至關重要的作用。“如果沒有二工廠，就算今天我們碰到再好的市場形勢，恐怕也生產不出車來。光有信心不行，還要有勇氣和智慧”蔣玉濱表示。

“中國是職業經理人最容易犯錯誤的市場。”這是寶馬大中華區總裁史登科在告別之前留下的一句諫言。蔣玉濱也曾有過同樣的困惑，究竟什么樣的產品和營銷策略才最符合中國市場。如今，已經在銷售崗位拼殺了近10年的她也有了自己的結論---“重視消費者”。

蔣玉濱把中國合資企業的發展分成了三個階段，第一個階段是引進國外的成熟產品，第二個階段是同步開發，第三個階段，則是把中國作為專項市場進行研究和開發，而這，也是東風悅達起亞目前所正在做的。

“如今，起亞的很多新產品都會選擇在中國首發，對于中國市場的高度重視，意味著我們將會投入更多的精力，按照中國消費者的需求進行產品的研發工作。”蔣玉濱表示。

而在科技飛速發展的今天，技術更新換代的速度已經遠遠超出了人們的想象。要想不落伍，就必須與時俱進。

“不管用戶有沒有提出來，我們始終堅持對自己的產品進行四年一大改，每年一小改”，蔣玉濱以獅跑為例，“這款2007年上市的SUV，可能在外觀上有些老氣了，但是在車輛內部的技術上，它并不輸給很多新車，因為我們每年都會根據技術的發展，對車輛進行改進和升級。”

如今，與一二線市場大幅降溫形成鮮明對比的是，三四線城市的汽車消費異常火爆。中汽協的數據顯示，三四線城市在國內新車市場中所占的份額已從2011年的26.7%上升到2012年的30%，而一線城市份額則從2011年的35.7%下降到了不足三成。因此，有專家表示，誰能搶先占領三四線市場，誰就能在市場上占據主動。

“如今我們的經銷商網絡現在已經下探到了四五線城市，現在差不多70萬左右人口的城市我們就會去建一個標準規模的4S店。”蔣玉濱頗為自豪的說。

快樂的煩惱

2012年，東風悅達起亞銷售48萬輛，同比增長11%，10年間銷量翻了近40倍。

然而，在這些光鮮數據的背后，東風悅達起亞也歷過陣痛，在2007年最為困難的那段時期，東風悅達起亞曾經一個月只賣出去過4000輛車。在加盟東風悅達起亞的頭幾個月，蔣玉濱幾乎沒在自己的辦公室呆過，她選擇了親自深入一線市場，與經銷商進行面對面的溝通和交流。

幾個月下來，得到的結果并不樂觀，擺在蔣玉濱面前的最大難題便是經銷商沒有信心，他們甚至不愿多提車。而這也深深刺激了才剛剛到任的蔣玉濱。

2007年底，她和公司各部門高管一同開會反思，“我們對當初制定的產品規劃，商務政策，尤其是價格定制方面的一些問題，展開了全方位的檢討”蔣玉濱回憶道。

為了提振銷量，同時讓經銷商重新恢復信心，蔣玉濱動用了最為極端的一種做法，“我們把全系車型的價格進行了明示，每款車優惠多少錢直接寫在旁邊，這在當時還很少見的。”盡管這么做會對品牌形象帶來一些負面影響，不過蔣玉濱認為，“如果不去刺激消費者的購買欲望，對于當時的東風悅達起亞來講，沒有銷售才是最危險的。”

回想起當日的情景，蔣玉濱記憶猶新，“那個時候為了幫助經銷商恢復信心，我們給予了非常大的支援，他們沒錢我們照樣給發車，還不上銀行利息我們就先墊著，并且給予了極高的鼓勵政策。”如此以來，東風悅達起亞其實承受著極大的資金壓力，這種近似賭博式的方法一旦出現差錯，后果都將不堪設想，不過蔣玉濱顯得很平靜，她說，中國有句俗話，有舍才能有得。

東風悅達起亞這一系列的舉措是想讓經銷商明白，“企業永遠會和經銷商站在一起，有困難我們一定會幫你解決。”最終，蔣玉濱賭贏了，從2008年開始，東風悅達起亞的銷售開始步入正軌，一切都在向著好的方面發展。

多年之后，蔣玉濱又迎來了新的煩惱，“原先經銷商都是害怕我們給他車，現在是走到哪兒都管我們要車。但是產能有限，我們無法滿足所有經銷商的提車要求。這也算是一種快樂的煩惱吧。”

“我最開心的是，現在有很多經銷商告訴我，跟我們賣車有尊嚴！”蔣玉濱感慨道。

下一個十年

在K系列上市之前，人們對于東風悅達起亞的看法依舊停留在千里馬時代，韓國車，雖然有性價比，但是檔次太低，無論是賽拉圖還是銳歐，都未能很好的起到提升起亞品牌的作用。而由彼得希瑞爾主導的K系，則是東風悅達起亞發展道路上的一個分水嶺，它完全顛覆了人們之前對于韓系車的看法。

如今，K2、K3都已經進入月銷萬輛俱樂部，而志在拉高品牌的形象的K5月銷也已超過5000臺。作為公司的營銷老總，6年前加盟東風悅達起亞的蔣玉濱或許不會想到，現在僅K2一款車全年的銷量，就已經是東風悅達起亞2008年所有車型銷量的總和。

但是，蔣玉濱并沒有把功勞算在自己的頭上，就像她在各種頒獎盛典上說的那樣，東風悅達起亞近幾年所取得的優異成績，離不開她身邊的這個營銷團隊，功勞是大家的。

而K系的熱銷也讓人們有了許多猜想，有消息稱，東風悅達起亞未來會將K系獨立出來，做一個專門的銷售渠道，就像現在長城對于哈弗的規劃一樣，對此蔣玉濱給予了明確的否認，她說，這么做對經銷商是不公平的，我們沒有這樣的規劃，東風悅達起亞的經銷商未來依舊會銷售全系車型。

2013年，是東風悅達起亞第二個十年的開端之年，繼“服務年”、“品牌年”、“品質年”和“顧客滿意年”后，東風悅達起亞將今年定為了“顧客感動年”。

“我覺得顧客對我們光滿意還不行，我們希望能夠超越顧客的希望，讓他們感動。像關心家人一樣去關心客戶。在我們的心中，沒有顧客，只有家人”蔣玉濱說。

如果說將二工廠的投產比作是東風悅達起亞發展的里程碑，那么，正在建設中的三工廠無疑承載了東風悅達起亞第二次跨越的夢想。在第三工廠投產后，東風悅達起亞的總產能將達到73萬輛，飽和產能則有望突破100萬輛。

逆勢擴張，東風悅達起亞的雄心引人關注，在總經理蘇南永的眼中，沖擊行業前五是東風悅達起亞最低的目標。

不過，面對車市逐步放緩的發展態勢以及產能上的瓶頸，東風悅達起亞未來將面臨更大的挑戰。對此，蔣玉濱已經做好了準備，她說，“作為一個汽車人，尤其是在中國這樣一個競爭激烈的市場，我必須隨時做好準備，才能在瞬息萬變的市場當中做出正確的判斷。”

采訪后記：